Estudio de caso: ELECTRÓNICA y SISTEMAS S.A

Estudio de caso: ELECTRÓNICA y SISTEMAS S.A.

El Grupo ESSA, es un fabricante de equipos electrónicos y sistemas que agrupa varias empresas que trabajan en diversos mercados que van desde la electrónica industrial a los equipos y sistemas para defensa, electro medicina, software, telecomunicaciones, electrónica de consumo y servicios de instalación de redes, outsourcing y consultoría de sistemas de información.

El Grupo ESSA comenzó a formarse a partir de 1999. Su origen fue la de la empresa inicial IEE (Instalaciones y Equipos Electrónicos). Creció con mucha rapidez por la compra al contado diversas empresas en España entre el año 1999 y el 2004 invirtiendo los beneficios de IEE.

El Grupo EESA estaba entre las grandes empresas de su sector en España.

Sin embargo en el año 2004 la previsión de resultados de ese año apuntaba una pérdidas de 8,5 millones de euros con una ventas de 1300 millones de euros a pesar de que las ventas del 2004 eran un 20% superior a las del año anterior. Sería el primer año con pérdidas desde el nacimiento de ESSA.

¿Qué problema tiene la ESSA? ¿Cuál es la causa última de las pérdidas?

El grupo ESSA presentaba una problemática relacionada a su crecimiento rápido desde 1999, pero en el año 2004, presentó pérdidas por 8,5 millones de Euros, a pesar de presentaba un crecimiento en las ventas del 20%, correspondientes a 1.304 millones de Euros para ese mismo año, basados en que a través de los años no habían presentado perdidas procedieron a identificar la causa de dichas pérdidas.

La deuda de ESSA fue en aumento debido a dos circunstancias: primero, el pago de las empresas adquiridas se realizaba al contado, y segundo por la consolidación de los balances de las empresas compradas, carentes de capital, en el balance del grupo, lo cual requirió un estudio financiero de capital con préstamos a corto y mediano plazo a los cuales incrementaron los intereses en el año 2004, generando una salida de dinero negativa para las empresas.  La vía de las pérdidas, se desarrolla en las empresas IEE, 2, 3 y 5, que con continuidad apalancadora, persistían de manera significativa su carrera de posicionarse en un mercado de bajo crecimiento.

La Dirección, ¿Es consciente del problema que tiene la ESSA o lo desconoce?

La dirección conoce el problema pues es la encargada de planificar y realizar las inversiones financieras del grupo ESSA, sin embargo la previsión de lo que les pasaría, y la implementación de estrategias necesarias por cada una de las empresas del grupo fueron insuficientes, los llevó a quedarse con las decisiones para crecer rápidamente  y consolidarse. No fue consistente por buscar la raíz del problema.

La Dirección veía la empresa como un margen de diversificación de los productos, y no controló cada uno de los procesos; se ciñó a mantenerse en el mercado con unas finanzas sin recurrir a créditos de largo plazo. No se tomaron las decisiones en consenso sino a cargo solo de la dirección, y también factores externos como el incremento en los intereses, y participación de otras empresas altamente competitivas en el mercado.

¿Tiene solución o lo mejor es abandonar?

ESSA debería mantener sus inversiones en empresas como la  1, 3 y 5, porque la primera empresa es líder en el mercado maduro, y las otras dos tienen un buen posicionamiento en este. La empresa número 2 que es no líder en un mercado maduro debería utilizar la estrategia de cosecha, para mantener su participación y evitar gastos que ya no son primordiales. Las inversiones que ya no son necesarias en las empresas1, 3 y 5, se deberían reinvertir en las empresas 6 y 7, ya que estas están en un mercado en crecimiento, y tienen mucha falta en ser líderes. Las empresas 8,9 y 10 apoyarlas para que tengan participación, ya que apenas están comenzando a crecer. Por último la empresa 11 no se puede abandonar, ya que se está posicionando cada vez más y va ganando mayor participación en un mercado en crecimiento.

¿Quién elige el futuro realmente en la ESSA?

En el 2004, el consejero Delgado, Sr. Alvartoledo  contrató a Jorge Rivadeneira, un ingeniero industrial máster de Harvard y experto en la herramienta BCG que colabora en la planificación de futuro de la compañía y proporciona algunas recomendaciones para todas las Unidades Estratégicas de Negocio del grupo, con esta herramienta y un análisis en dos niveles se podría determinar en qué nivel estrella, niño problema , vaca o perro, está situada la cartera de negocios y las acciones que se deberían tomar.

¿Saben los directivos donde está la ESSA?

Las empresas de ESSA, tenían control  para tomar las decisiones en busca de sus objetivos; en casos de crisis la ayuda llegaba una vez el director respectivo solicitaba la misma. Los directivos están totalmente enterados de donde se encuentra ESSA debido a los análisis realizados que muestran en detalle en el lugar exacto en que se encuentra la organización.

 ¿Cómo está haciendo el Consejero Delgado, Sr. Alvartoledo?

Fernando Alvartoledo creó la dirección de desarrollo corporativo que se ocupaba de todo el grupo de empresas .Desde desarrollo corporativo se dejaba el funcionamiento de las divisiones en manos los directores generales de las empresas o presidentes de grupo de producto, todo lo que se hacía en la dirección de desarrollo corporativo era controlado por Alvartoledo y no se tomaban decisiones o se ejecutaba nada sin su consentimiento y aprobación.
La fuerte personalidad y alta capacidad de Alvartoledo había creado en la dirección de desarrollo corporativo un núcleo de directivos muy unidos y leales a él y a sus objetivos. Junto a este grupo, había una continua afluencia de jóvenes de alta cualificación que rotaban mucho, pues se marchaban a puestos en las empresas del grupo que consideraban mejores con su perfil y trayectoria profesional. El consejero delegado se enfrentaba al problema de devolver al grupo a la senda de beneficios y atajar de raíz los problemas que habían conducido a esta situación. A principios del 2004, Fernando Alvartoledo contrató a Jorge Rivadeneira, Ingeniero Industrial que se integró en la Dirección de Desarrollo Corporativo.

El que los jóvenes se marchen de la División Central a las empresas o Divisiones, ¿es síntoma de algo?, ¿de qué?

De que la organización ESSA estaba no solo pasando por una crisis sino que también tenía problemas internos de administración, pues esto se veía reflejado en la cultura organizacional donde todas las empresas querían tomar rienda a los procesos administrativos y por ejemplo los jóvenes más capacitados eran quienes menos se interesaban en ser partícipes de las divisiones centrales de la empresa, en lugar de ello rotaban de puesto en puesto en cada organización.

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