Ford teoria moderna

CASO DE ESTUDIO Nº 1: “El Apóstol de la producción en serie”

[pic 1]

Desde hace tiempo Henry Ford y el modelo T han sido los símbolos de la era industrial.

        Hasta el crecimiento y éxitos subsecuentes del rival de Ford, la General Motors, se debió en parte a la necesidad de esta última compañía de encontrar una respuesta novedosa al modelo T.        En gran medida, el enfoque administrativo de Henry Ford, así como su predilección por la teoría de la administración, son  un paradigma de lo que era constructivo, y de las numerosas imperfecciones, en los primeros enfoques de la administración.[pic 2]

Henry Ford nació en 1863, hijo de un humilde inmigrante irlandés, y creció en una granja en Michigan. La maquinaria le fascinaba y era muy diestro en reparar y perfeccionar cualquier aparato.  En 1903 fundó la Ford Motor Company

Y en 1908 se construyó el primer Modelo T.

A principios de siglo,  cuando se introdujeron los automóviles éstos eran símbolos de posición social y riqueza, un costo casi exclusivo de gente rica. Ford se propuso cambiar esto: el modelo T estaba dirigido a las masas, era un auto que cualquiera podía  solventar.

Comprendió que la única manera de construir un auto de esas  características era producirlo en serie y a bajo costo. Ford enfocó los esfuerzos de su fábrica a la eficiencia, mecanizando cuanto fuera posible y dividiendo el trabajo en sus componentes más pequeños.        Un trabajador podía realizar la misma tarea una y otra vez; y producir no una pieza terminada, sino una de las operaciones necesarias para producir un todo; la pieza incompleta pasaría luego a otro trabajador que contribuiría  con la

siguiente operación.

Ford era capaz de lograr eficiencias excelentes: aunque tomó 12 horas 30 minutos producir el primer el primer modelo T, 12 años después, en 1920, Ford producía un automóvil T por minuto.

En 1925, cuando la popularidad del coche alcanzó su auge, cada cinco segundos salía un Modelo T de la línea de ensamble.

Sin embargo, la mecanización de la planta tuvo algunos resultados adversos.   Cuanto más presionaba Ford a sus empleados más cundía el descontento.          En 1913 la deserción llegó al 380 por ciento, y Ford tuvo que contratar 10 veces más empleados de los que tenía para mantener operando la línea.

En una acción sin precedentes en aquélla época, Ford decidió duplicar los salarios para atraer a gente más apta y motivarlos para que trabajaran más.  En los días posteriores al anuncio de que se duplicarían los salarios, cientos de hombres acudieron a la planta Ford en busca de trabajo.  Hubo que llamar a la policía para que controlara a la multitud.

El estilo administrativo de Ford era la faceta más oscura de su personalidad, y produjo un caos en el  ambiente de la administración.  Ford era reticente ante la crítica, en particular a la relacionada con el modelo T.

Cuando los principales ingenieros de Ford sugirieron cambios, él los ignoró, y algunos fueron despedidos.

Como resultado, competidores como Chevrolet avanzaron mucho en el mercado de automóviles. En esas circunstancias, a Ford le agradaba causar conflictos entre sus empleados. A tal grado que designó a dos personas para el mismo puesto con el propósito de observar cuál de los dos (el más débil, según Ford) renunciaría primero.

Los administrativos competentes abandonaron la empresa que siguió dependiendo del irascible Ford.

Cuando murió Ford, en 1915, la compañía valía 600 millones de dólares. Dejó una huella indeleble tanto en la compañía como en Estados Unidos. Su nombre es sinónimo de la producción en serie y del desarrollo de la teoría moderna de la administración.

(Siguiendo el consejo del experto    Walter Flanders en 1908), Ford compró terrenos en Highland Park donde pretendía emplear las teorías más modernas en cuanto a la producción, en particular las de Frederick  Winslow Taylor. Estas, tal como Taylor había profetizado, acarrearían una racionalidad absoluta al proceso industrial. La idea era dividir cada tarea en unidades mucho más pequeñas, de tal forma que cada una pudiera mecanizarse y acelerarse para converger finalmente en una producción en línea de piezas pequeñas que cada vez se hacían más grandes, con la continuidad como prioridad. En la primavera de 1913 empezó a cambiar el proceso.

La primera pieza en la línea de ensamble moderna fue el ensamble de la bobinamagneto. En el pasado, un trabajador, que debía ser un obrero calificado, embobinaba el magneto de volante de principio a fin. Un obrero diestro armaba de 35 a 40 al día, sin embargo, ahora había una línea de ensamble para magnetos, dividida en 29 operaciones distintas que llevaban a cabo 29 hombres diferentes. Con el

sistema antiguo tomaba 20 minutos fabricar un magneto, ahora 13.

Muy pronto, Ford y sus hombres entraban en acción para aplicar el mismo tiempo de racionalidad al resto de la fábrica. Con rapidez impusieron un sistema similar para ensamblar motores y transmisiones.

Después, en el verano de 1913, emprendieron el ensamble final, el cual, a medida que se había acelerado el proceso, se había convertido en el cuello de botella más importante. Los obreros (ahora muy activos) maniobraban con celeridad alrededor de un objeto metálico fijo, el automóvil que estaban armando.    Si los hombres permanecieran en un solo lugar mientras el auto semiterminado se desplazaba a través de la línea de ensamble, ls trabajadores perderían menos tiempo, en opinión de Ford.

Charles Sorensen, quien se había convertido en un de los hombres más importantes de la Ford en el área de la producción inició la línea de ensamble jalando lentamente un chasis de modelo T por medio de un malacate a lo largo de 80 metros en la planta, mientras cronometraba el tiempo.   Detrás de él, caminaban seis obreros que tenían piezas de pilas cuidadosamente distribuidas y las instalaban en el chasis, muy

...