Gestión del Talento Humano en tiempos de pandemia

GESTIÓN DELTALENTO HUMANO EN TIEMPOS DE PANDEMIA

A lo largo del ciclo vital de una organización, esta se ve expuesta a constantes cambios propios del proceso de transformación que debe atravesar para lograr su crecimiento. Adicional a esto, el dinamismo del mercado y la economía, obligan a estas a adaptarse y trabajar para administrar de manera efectiva los recursos con los que cuenta desarrollando estrategias en busca de la sostenibilidad.

De acuerdo con el razonamiento anterior, ¿Cuáles son los desafíos y problemáticas de las organizaciones, específicamente respecto a la gestión del talento humano, frente a la crisis actual desatada por la Covid-19?

Es conveniente aclarar que esta crisis, aunque no es la única que se ha presentado, tiene unas particularidades que afectan no solo a un sector del mercado o a un ámbito determinado de la sociedad; sino que ha logrado permear todos los aspectos de los países. Inicialmente se presenta como una crisis de salud, sin embargo, su rápida dispersión y gran impacto, ha causado consecuencias económicas, políticas, sociales, ambientales, entre otras, que desestabilizan completamente la base de las sociedades, generando incertidumbre y obligando a las personas y organizaciones a cambiar de manera casi inmediata su manera de operar.

Ante la situación planteada, es usual que la alta gerencia como primera medida, se dirija a analizar los costos originados por el recurso humano y en su mayoría toman como consideración reducir el personal, lo cual delimita las funciones de la dirección de Gestión Humana a realizar ajustes en cargos, tareas, planes de desarrollo, entre otras acciones que presionan a reestructurar la plantilla generando un mayor malestar en los colaboradores y por ende una afectación al clima organizacional.

La gestión del cambio apresurada, los picos emocionales de los colaboradores, las nuevas competencias requeridas para los procesos de interacción, la incertidumbre general y los ajustes en los modelos de negocios que indudablemente impactaran en la estructura organizacional, llevaran a las empresas a tomar decisiones precisas y oportunas, adicionando mayor preocupación a sus colaboradores que tendrán que afrontar estos cambios, adicionales a los causados por la crisis.

Para ejemplificar tales consideraciones, se toman en cuenta 2 problemáticas que redundan en medio de la crisis; primero, la adopción del trabajo remoto, que si bien favorece el cumplimiento del distanciamiento social y acerca a los colaboradores con su núcleo familiar, tiene desventajas importantes como lo es el manejo de las comunicaciones, la adecuación de un lugar optimo para desarrollar sus labores y la separación de la vida laboral y personal de cada uno; teniendo en cuenta también que las leyes colombianas no reconocen el ‘home office’ dentro del código sustantivo del trabajo, lo que implicará falta de garantías mínimas para su desarrollo.

De la misma manera, la segunda problemática hace referencia a los colaboradores que deben cumplir con sus funciones de manera presencial y más aún si están en contacto directo con el cliente externo, debido al aumento en el temor y el posible desarrollo de fobias que afecten su salud mental y su desempeño. Pues, estas personas además de sentirse expuestos diariamente al posible contagio exponen también a sus familias, trasladándose constantemente entre su lugar de trabajo y su hogar.

Significa entonces, que la dirección asertiva de un gerente es fundamental para propiciar un ambiente de seguridad, confianza y respeto que permita la adaptación al cambio, e incentive a sus colaboradores a participar activamente de él. Para lo anterior se identifica la proactividad como una capacidad determinante al momento de obtener una mayor  participación en la toma de decisiones estratégicas de la organización, contando con una visión global en relación al negocio e involucrando la innovación y tecnología como aspectos clave en la modificación de procesos, de ampliación de capacidades y de potencial productivo, con el objetivo de generar planes de acción que contribuyan cada vez más, a situar al colaborador en el centro de la estrategia, en este entorno crítico.

En este propósito y como se mencionó anteriormente, la situación actual requiere una nueva forma de hacer las cosas y podría ser la puerta a nuevas oportunidades como el cierre de la brecha de género en el ámbito laboral, pues, como se expuso en el Global Challenge Insight Report del World Economic Forum en enero del 2016, referente al grupo de talento femenino, un 53% de las empresas encuestadas perciben que promueven la participación de las mujeres como elemento prioritario en el liderazgo superior de su organización agenda y el 58% confía en la eficacia de su medidas actuales emprendidas a este respecto, confirmando el hecho que apuntar al aprovechamiento del talento femenino es una estrategia idónea para quienes quieren priorizar la planificación futura de la fuerza laboral y la gestión del cambio construyendo grupos de trabajo diversos y culturas más dinámicas en la organización.

Aunque en el periodo comprendido entre 2006 y 2016 se ha evidenciado un cierre de solo el 3% lo cual no es significativo frente a esta brecha, cada vez son más las organizaciones que toman acciones para lograr la equidad de genero dejando a un lado las barreras impuestas por la sociedad. Un ejemplo claro de lo anterior se ha hecho explicito gracias a la crisis mundial, en la cual cada país se ha visto afectado y por lo cual obligado a tomar decisiones para preservar su bienestar y el de sus habitantes; El liderazgo femenino esta dejando un precedente valioso, pues, de acuerdo con los informes presentados por diferentes medios de comunicación, los países con mujeres en el poder son quienes han gestionado de mejor manera la COVID-19.

La cadena CNN o la revista Forbes, se basaron en los datos consignados por el Centro Europeo para la Prevención y Control de Enfermedades, en los cuales se determinó que 7 países han tomado las acciones más oportunas frente a la pandemia; según datos periódicos de la Universidad Johns Hopkins, se registra (en proporción) un bajo número de fallecidos por covid-19, con las siguientes cifras al 16 de abril.

En efecto, un estilo de liderazgo que se muestra eficaz, colaborador y compasivo, ha logrado generar estrategias de protección social creativas, valerosas y efectivas, entre las cuales están reacciones rápidas, pruebas masivas, seguimiento efectivo de contagiados, confinamiento selectivo y garantías laborales para quienes se ven afectados en mayor medida económicamente. Así como el reforzamiento del sentido de unión, la confianza y la empatía entre los habitantes de sus países y el gobierno.

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