Historia de participación empresarial en Colombia

TRABAJO

PRESENTADO A

ESP.

POR

NOMBRE DEL ESTUDIANTE

UNIVERSIDAD

FACULTAD

2019

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia de gestión de proyectos, se ha evidenciado que su administración incluye una planificación estratégica de todos sus  elementos, los cuales se deben gestionar adecuadamente para garantizar el cumplimiento de los términos y condiciones que caracteriza a cada proyecto, muchos de los cuales a través del tiempo han presentado dificultades debido a la ausencia de factores de gestión estratégica en su proyección de manejo de cartera sobre todo en proyectos complejos, lo cual ha generado una funcionalidad con un nivel inferior de efectividad.

En la actualidad, una muy buena gestión de los proyectos es muy importante para el éxito en su ejecución, todo este proceso conlleva la vinculación de diversas áreas de gestión como son administrativas, técnicas y de apoyo, dentro de las áreas de mayor influencia estratégica se puede mencionar a la gestión de la cartera de proyectos, entendiendo que esta incluye una nueva función de gestión, integrando diversos factores de planificación, para lograr obtener una mejor implementación en la práctica de gestión de la cartera en proyectos, aplicando en gran escala innovación de gestión.

Es así como un gerente de cartera puede influenciar como intermediador e impulsor de una adecuada gestión entre la interacción de los demás cargos estratégicos como son la alta gerencia para explicar cómo esta puede ser positiva y efectiva en pro del beneficio del proyecto, asegurando altos niveles de calidad y gestión de cumplimiento de calendarios y características técnicas de ejecución.

Ahora bien un factor externo que exige estos cambios estratégicos en la gestión de la cartera de los proyectos, es la alta competitividad, donde las empresas o ejecutores de estos deben asegurar generar además de cumplimiento de los estándares del proyecto, un valor agregado que genere al beneficiario del proyecto un nivel de satisfacción superior.

En los proyectos de pequeña escala, este manejo estratégico se hace más fácil, en los proyectos de mayor complejidad, bien sea por el tamaño, la finalidad, y la cobertura se debe determinar roles precisos que asuman un desempeño estratégico para colaborar al desarrollo de los objetivos y metas establecidas en un cronograma que se convierte en una distribución estratégica y exigente de buenas herramientas y diseños de procesos alineados jerárquicamente de una forma adecuada que permita a su vez orientar la efectividad de un trabajo en equipo funcional y colaborativo.

Es muy importante tener en cuenta la importancia del Por qué se debe analizar de forma previa la estrategia de desarrollo de un proyecto, para ello es fundamental determinar de forma clara y amplía la mecánica sobre ¿Qué finalidad tiene el proyecto?, ¿Cómo se hará el proyecto? ¿Qué colaboradores tiene el proyecto? y las funciones que cada rol va a desempeñar, teniendo un control adecuado sobre el nivel de autoridad y motivación de cada líder de área, asegurando el mejor beneficio de ejecución del proyecto liderado desde la gerencia de cartera.

Todo esto permita abordar de forma más profunda y estructurada tres dimensiones que se deben gestionar de forma continua e innovadora, las cuales son: eficacia del proceso, éxito de la cartera, y el éxito corporativo relacionado con la cartera (Jonas.D), avanzando en una estructuración eficiente de gestión de recursos con una dirección y aprendizaje organizacional y explotación de cartera (Blichfeldt y Eskerod 2008), factores muy importantes para lograr objetivos de eficiencia y gestión asociados de una forma específica en tareas gerenciales con optimización de funciones de los roles.

Todo esto asegura que la gestión de la cartera de proyectos sea más eficiente, transparente y motivadora en la cooperación de formación de ambientes empresariales y de ejecución de acciones para lograr resultados con mayor nivel de competitividad y calidad.

DESARROLLO

Muchos proyectos a lo largo de la historia de participación empresarial en Colombia y en el mundo han fracasado, esto debido entre las causas más importantes a incorrectas estrategias de manejo y administración, condiciones que para los ejecutores de los proyectos o empresas contratantes representa daños a la buena imagen y por ende al posicionamiento de su marca, como también la perdida de grandes cantidades económicas que generan en cierta forma daño al patrimonio y por ende a su capacidad de respaldo para posibles nuevas contrataciones.

Dentro del manejo de estos proyectos, existen diferentes áreas de gestión, entre las cuales se pueden nombrar, administrativas, técnicas, especialistas y de apoyo o consultoría, todas ellas con ciertas funciones puntuales que deben asegurar el mejor desempeño y resultado para la organización.

Ahora bien, dentro de las empresas que tienen una visión de mejoramiento continuo, y de gestión por procesos, es muy importante destacar que estas organizaciones manejan para la ejecución de sus proyectos una área estratégica llamada gerencia de cartera de proyectos, la cual tiene como finalidad, además de la distribución correcta y  estratégica de los recursos para garantizar la funcionalidad adecuada de las demás áreas del proyecto, ir un poco más allá en determinar estrategias de actividades que puedan motivar un mejor desempeño con una integración de las demás áreas estratégicas de las organizaciones como es la alta dirección, la cual si trabajo integrando a las demás áreas y roles garantiza un mejor impacto positivo en la ejecución de cada proceso que integra el proyecto.

Ahora bien al vulnerar estas condiciones y siguiendo la teoría de la justicia procesal (Kang, 2007; Li et al., 2007; Zapata-Phelan et al., 2009), se puede asumir que cuando los gerentes pasan por alto reglas y procesos establecidos, esto lleva a la desconfianza y la pobre cooperación (Jonas.D). Condición que altera un impacto positivo en la optimización del nivel de competitividad, pues surgen más problemas y limitantes que incluso pueden perjudicar el cumplimiento de los compromisos que aseguran la efectividad de un cronograma y de unas características propias del proyecto.

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