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La ingeniería, que puede definirse como la adaptación de las fuerzas naturales y materiales para su utilización beneficiosa por parte de los seres humanos, se practica en una amplia gama de organizaciones industriales, institucionales y gubernamentales. En la empresa industrial típica, la función de ingeniería puede encontrarse en la estructura de la organización, en el diseño de instalaciones, diseño de productos, ingeniería de servicios e ingeniería de mantenimiento o de planta. En instituciones tales como hospitales, universidades y sistemas de escuelas públicas, la ingeniería de instalaciones y mantenimiento desempeña también un papel vital. Otra importante área es la de la ingeniería de consultoría y diseño que desarrollan determinadas empresas profesionales. El Registro de Noticias de Ingeniería (Engineering News-Record) declaraba que la lista de las 500 empresas de diseño más importantes recogidas en la edición de 1983 representaba una facturación de aproximadamente 8.500 millones de dólares y un personal de 124.000 personas. Estas empresas se dedican fundamentalmente al diseño de construcción de nuevas instalaciones y a los estudios de planificación y viabilidad económica. Además, existen numerosas empresas dentro de la categoría "diseño de construcción" que prestan servicios inmediatos, desde el diseño inicial de una planta o instalación hasta su construcción y puesta en funcionamiento. |
Pese a que los amplios conceptos de gestión de estas actividades son los mismos que los de la dirección en general, el director eficaz de ingeniería debe tener en cuenta y utilizar tanto situaciones especiales como herramientas de dirección. Los recursos de ingeniería profesional se disponen en forma de tiempo, como las horas-hombre o los días-hombre. No pueden almacenarse o inventariarse. Deben utilizarse con eficacia o de lo contrario se estarán desperdiciando. La meta principal del director de ingeniería es optimizar la utilización de los recursos profesionales y técnicos de una organización a la hora de guiarla hacia la consecución de sus objetivos. |
Si bien los ejemplos específicos que se presentan a continuación se basan en la dirección de una empresa profesional de consultoría y diseño, los conceptos y enfoques presentados se aplican a las actividades de ingeniería en todo tipo de organizaciones. |
Planificación general[pic 1] |
El primer paso de la planificación consiste en establecer metas y objetivos amplios para la organización de ingeniería. En el caso de una empresa profesional de diseño, el objetivo general puede expresarse de la siguiente forma: proporcionar unos servicios de diseño e ingeniería de consultoría multidisciplinarios de la máxima calidad posible a una amplia gama de clientes industriales, servicios públicos, centros sanitarios e institucionales, con el fin de obtener beneficios. Este objetivo tan amplio posteriormente puede expresarse con más detalle estableciendo unos objetivos monetarios de facturación y beneficios a lo largo de un período de cinco años. La actividad de planificación del primer año desglosa los totales según el tipo de cliente. (Véase: Tabla I-1.) |
Estructuras de organización[pic 2] |
Para alcanzar el nivel previsto de operaciones hace falta disponer de un organigrama y una dotación de personal. La Fig. I-1 muestra el tipo de organigrama correspondiente a una empresa de diseño típica que sería necesario para lograr estos objetivos. En la Tabla I-2, que se muestra al final de este apartado, se presentan las descripciones de los puestos de trabajo para complementar la información contenida en el organigrama. Sin embargo, una organización de ingeniería debe ser flexible. Una adhesión rígida al organigrama puede dar lugar a problemas en lugar de evitarlos. Tal vez sean necesarios unos cambios en el organigrama para hacer frente a situaciones especiales. |
Para llevar a cabo proyectos importantes, puede utilizarse una organización estructurada por proyectos como la que se muestra en la Fig. I-2. El ingeniero de proyectos o el director de proyectos proceden a la formación de un equipo multidisciplinario para reunir los talentos y recursos necesarios para el proyecto. El director de proyectos tiene la responsabilidad de un acabado técnico eficaz, así como el control de costos y el cumplimiento del programa de ejecución del proyecto. La organización estructurada por proyectos suele ser típica de la estructura de organización más tradicional. |
Las necesidades totales de mano de obra para alcanzar los objetivos de facturación y beneficios se determinan utilizando valores de facturación por empleado. Si la experiencia pone de manifiesto que una inversión de 30.000 $ por año y empleado representa un volumen normal de facturación y arroja un beneficio neto del 6,6 por ciento, serían necesarias por término medio 150 personas para alcanzar el objetivo de 4.500.000 $ que se muestra en la Tabla I-1. La combinación específica de mano de obra entre los diversos departamentos funcionales dependerá de la combinación que represente el nivel típico de trabajo, inclinada hacia uno u otro lado según las perspectivas de nuevos proyectos que puedan representar una tendencia hacia una disciplina u otra. |
TABLA 1-2. Ejemplo de guía de un puesto de trabajo |
PUESTO: Director de ingeniería. |
BAJO RESPONSABILIDAD DEL: Director general. |
FUNCIONES DEL PUESTO: Establecer un control global técnico y administrativo de las actividades de ingeniería de la sociedad. |
RESPONSABILIDADES: |
1. Mantener una dirección y coordinación global técnicas en las actividades de diseño de ingeniería -mecánicas, eléctricas, de estructuras y obras civiles y del medio ambiente. |
2. Mantener un control global de costos en todas las actividades de diseño de ingeniería mediante presupuestos de proyectos, informes de costos y otras herramientas similares. |
3. Mantener la máxima calidad del trabajo de diseño de ingeniería mediante el establecimiento de procedimientos para eliminar los errores u omisiones en el diseño, cálculos, especificaciones y planos. |
4. Mejorar la eficacia de las operaciones de ingeniería mediante la aplicación de técnicas de especificaciones estándar y de diseño y delineación asistidos por computadora. |
5. Preparar unos programas de trabajo y asegurar el cumplimiento de los mismos. |
6. Conocer e implementar las políticas y procedimientos del personal de ingeniería, como las clasificaciones de puestos de trabajo, revisiones de méritos, procedimientos de contratación, utilización de trabajadores y formación de los mismos. |
7. Mantener una cierta coordinación con los ingenieros de proyectos sobre los programas o calendario del proyecto, costos, calidad del trabajo y problemas con los clientes. |
8. Entrevistarse, exponer y debatir las cuestiones que surjan con los clientes. |
9. Realizar actividades de desarrollo y promoción de la empresa si es necesario. |
Planificación detallada[pic 3] |
Una de las primeras obligaciones es darse cuenta de que el establecimiento de calendarios y presupuestos para un puesto de trabajo se hace con miras a los proyectos individuales. Debe hacerse un análisis para cada proyecto con el objeto de determinar el número total de horas-hombre, de tiempo de ingeniería y de técnica, generalmente de tiempo de delineación, para llevar a cabo el proyecto. Estas necesidades se desglosan según las diversas disciplinas, mecánica, eléctrica, de estructuras, civil y otras. Como parte de este procedimiento, el director de cada departamento prepara una lista detallada de planos o esquemas, donde se incluyen las estimaciones de las horas-hombre necesarias. Además, prepara estimaciones del tiempo necesario para la preparación de las especificaciones y de los costos previsibles. El director o ingeniero de proyectos encargado del proyecto en cuestión efectúa posteriormente un montaje de todas estas estimaciones en un esquema compuesto, en el que se han combinado las necesidades de tiempo, expresadas en horas-hombre, para todo el proyecto. Este esquema se prepara de forma tal que sirva de base para los programas o calendarios de cada departamento correspondientes a un proyecto específico. La Fig. I-3 muestra un programa típico de confección de planos que suele utilizarse en las actividades de ingeniería de diseño de construcciones. |
El director de proyectos, una vez que dispone de la información detallada desarrollada para la programación, prepara un presupuesto para el proyecto específico, indicando el número de horas y costos asignados a cada departamento. Una vez establecido este presupuesto, se convierte en una herramienta clave para el proceso de control de costos y de grado de avance del proyecto concreto. |
Ejecución y control[pic 4] |
Es difícil separar las etapas de ejecución y control de la dirección de ingeniería, ya que funcionan en conjunción con la planificación, sirviendo de retroalimentación. Sin embargo, las cuestiones que se presentan a continuación delinearán algunas de las medidas más significativas que intervienen en la ejecución y control de los proyectos de ingeniería. |
Flujo de trabajo[pic 5] |
Las tareas individuales se preparan a partir de los programas detallados. El director de ingeniería o de proyectos tiene la responsabilidad de coordinar la secuencia e interrelación de los trabajos desarrollados por las diversas disciplinas. Por ejemplo, en un proyecto consistente en el diseño de construcción de una planta industrial de vapor, el primer paso será confeccionar la hoja de flujo de trabajo para esa planta y determinar y especificar los principales equipos de que debe disponer, tales como calderas, bombas de alimentación de agua, equipos para el tratamiento de carbón, cargadores de carbón y otros similares. A continuación se prepara un plano general de disposición de los diversos elementos, tarea que suele realizar el departamento de mecánica, mostrando la posición relativa de los equipos y tuberías en la planta. Una vez finalizado el plano de disposición general, se pasa información al departamento de estructuras, para que pueda comenzar el desarrollo de los cimientos, estructuras de soporte y exteriores para toda la planta. A medida que avanza esta tarea, el departamento de ingeniería eléctrica va desarrollando el diseño de distribución de energía basándose en la información emitida por el departamento de mecánica, indicando en el mismo los tipos y tamaños de motores y controles que se han de instalar en toda la planta, así como también incluye los detalles sobre la instrumentación necesaria que pueda requerir la realización de un diseño eléctrico, con la preparación de planos. |
Controles del grado de avance[pic 6] |
En el curso normal de las operaciones de una empresa, suelen mantenerse reuniones cada dos semanas con todos los directivos clave para exponer y comentar el grado de avance del proyecto y cualesquiera problemas concretos que hayan surgido en el curso del diseño. Estas reuniones brindan a los diversos jefes de departamento la oportunidad de plantear preguntas sobre problemas concretos de diseño o sobre la falta de información de otros departamentos. También con carácter quincenal, todos los directivos del departamento de ingeniería preparan estimaciones del porcentaje de acabado. Éstas se incorporan posteriormente a la tabla quincenal de control del presupuesto (Tabla 1-3) de forma que el director de proyectos y el de ingeniería dispongan de unos indicadores que les permitan conocer en qué se invierten los costos y el tiempo. Estas estimaciones del porcentaje de acabado se realizan antes de la impresión o distribución de la información basada en el tiempo dedicado o costo efectuado reales, de manera que el porcentaje de acabado sea una estimación auténtica del grado de avance, en lugar de un cálculo aritmético basado en el ratio de horas empleadas a horas totales disponibles para el trabajo. Este informe proporciona al director de ingeniería una herramienta a corto plazo eficaz para tomar las medidas necesarias antes de que los costos se le escapen de la mano, proporcionándole un indicador del grado de avance del proyecto que le sirva de referencia para compararlo con los costos y tiempo reales invertidos hasta la fecha. |
Utilización de la plantilla[pic 7] |
Con el fin de utilizar con eficacia la plantilla disponible de profesionales deben realizarse, como mínimo con una periodicidad mensual, proyecciones detalladas globales de sus necesidades; realizándolas para un período futuro mínimo de 3 meses y, si es posible, de hasta 6 meses. Estas proyecciones pueden revisarse posteriormente con una periodicidad mensual para incorporar los nuevos proyectos que se hayan recibido durante el mes anterior y para tener en cuenta los que ya han sido acabados y para los cuales ya no será necesario disponer de la plantilla asignada a los mismos. |
Proyecciones[pic 8] |
En la Fig. 1-4 se muestra una tabla típica de una de estas proyecciones realizada mensualmente por proyectos individuales, comparando los totales departamentales con los recursos de plantilla disponibles. El resultado neto puede ser el equilibrio, un superávit o un déficit. El hecho de que se produzca un déficit, especialmente si ocurre continuamente, es un indicio claro de que es necesario contratar a mástrabajadores. Pone sobre aviso al director de ingeniería de que hay que aumentar la plantilla en la cantidad necesaria mediante nuevas contrataciones o con la programación de horas extraordinarias. Por otro lado, un superávit indica la necesidad de captar más proyectos. Si no existen unas perspectivas a corto plazo de poder obtener más proyectos, es posible que el director de ingeniería tenga que tomar algunas medidas para reducir la plantilla y ajustarla a las necesidades de mano de obra correspondientes al trabajo existente. |
Tiempo improductivo[pic 9] |
Otra herramienta que puede ser muy útil para el director de ingeniería a la hora de controlar la utilización de la plantilla es el informe diario del tiempo de inactividad o improductivo. Este informe registra el tiempo profesional o técnico disponible que no se ha asignado a tareas o proyectos específicos, ya sea debido a la falta de trabajo disponible o a insuficiencias en la programación departamental o en la asignación de recursos humanos a las tareas y proyectos en cuestión. El tiempo recogido en el informe diario de inactividad proporciona al director de ingeniería una señal inmediata para comenzar a determinar por qué no se utilizó el tiempo de ingeniería disponible. Con un sistema informatizado, puede disponerse de esta información al día siguiente en el que tuvo lugar dicho desaprovechamiento de tiempo. |
Muestreo de trabajos[pic 10] |
En muchos casos, aun cuando se declara haber dedicado una determinada cantidad de tiempo a un trabajo, y se considera productivo, es posible que el director de ingeniería esté interesado en determinar exactamente a qué dedican realmente el tiempo los profesionales y técnicos de su departamento. La técnica de muestreo de trabajos es una herramienta muy eficaz para detectar las áreas en las que pueden introducirse mejoras en las operaciones de ingeniería y delineación. La Tabla I-4 muestra los resultados de un muestreo de trabajos efectuado por ingenieros y delineantes en los grupos de diseño y aplicaciones de un departamento de ingeniería de máquinas-herramientas. Los resultados significativos de este estudio demostraron que el 42,3 por ciento del tiempo disponible fue dedicado a actividades que no eran directamente productivas. La investigación de las actividades no productivas puso de manifiesto que determinada parte de ellas estaba directamente asociada con tareas propias de los ingenieros. Algunas estaban provocadas por el desconcierto ante los requisitos del cliente, especialmente por el alto porcentaje de comentarios y conversaciones con los demás (32 por ciento). La recuperación de información fue otra área problemática, ya que el 7,5 por ciento del tiempo global se dedicó a la obtención de información de los archivos o cámara de custodia de documentos. |
Administración de personal[pic 11] |
Uno de los factores clave para la administración del personal de ingeniería es la utilización de un programa de evaluación de puestos de trabajo sólido. Deberían prepararse descripciones de los puestos de trabajo para las diversas funciones de la organización y diseñarse unas escalas de sueldos y salarios adecuadas para cada puesto. Esta evaluación de los puestos de trabajo debería ir complementada por un programa de revisión de méritos en los que se evalúe a cada individuo de la organización a intervalos periódicos. |
Los resultados profesionales pueden estimularse mediante uno de los siguientes instrumentos, o mediante todos ellos: proporcionando una subvención para la realización de estudios avanzados, pagar las cuotas de afiliación a sociedades profesionales, estimularles a hacerse miembros de los colegios de ingenieros profesionales, permitir y animar a la presentación y publicación de artículos técnicos, mantener a los profesionales en tareas profesionales y mantener unas buenas líneas de comunicación. |
Control de la calidad[pic 12] |
Una organización de ingeniería eficaz y bien dirigida debe proporcionar un producto acabado (un paquete de diseños de construcción, el diseño de un producto, o el diseño de modificaciones de la planta) de la máxima calidad. Esto puede lograrse de varias formas. Es importante establecer una definición inequívoca del alcance del proyecto de ingeniería específico, de manera que todos los que intervienen en su realización tengan un concepto claro de qué se espera obtener como resultado final. El disponer de listas de verificación departamentales detalladas de los componentes y factores de diseño que deban inspeccionarse y verificarse limitará los errores y omisiones en el diseño. Una comprobación suficiente de los cálculos, planos y especificaciones de diseño es tan vital para el control de calidad en una función de ingeniería como lo son la inspección y comprobación de los componentes y productos acabados para el control de la calidad en la función de fabricación. |
Métodos y procedimientos[pic 13] |
Los métodos y procedimientos empleados en la realización del diseño completo, así como los equipos que se han puesto en manos del personal de diseño, tienen una importancia considerable para que la función de ingeniería sea eficaz y esté bien dirigida. También son factores de importancia unas normas de ingeniería sólidas a la hora de preparar los planos, que cubran cuestiones tales como el dimensionamiento, rotulación, preparación de los bloques de denominaciones o títulos, la impresión de la numeración de los planos, el procesado de los planos de equipos comprados a terceras personas, etc. Las normas específicas y los métodos empleados variarán de una función de ingeniería a otra. |
La utilización de la técnica DDAC (Diseño y Delineación Asistidos por Computadora) ha aumentado de forma notable en todos los tipos de organizaciones de ingeniería. El DDAC utiliza una computadora para realizar el análisis y el diseño de ingeniería, así como para hacer el trabajo del delineante (dibujar los planos). Se han logrado aumentos de productividad de hasta el 300 y 400 por ciento con sistemas DDAC bien planificados y altamente utilizados. También permiten mejorar la calidad del diseño y de los planos. Los planos pueden almacenarse en cintas magnéticas para su futura recuperación. |
Las especificaciones pueden prepararse también en la computadora o en equipos avanzados de proceso de textos, como las máquinas de escribir controladas por cinta magnética. Muchas partes o fases de una especificación típica de diseño de construcción pueden normalizarse, ya sea en una computadora o en las cintas de proceso de textos. Esto permite eliminar la duplicación de tales partes o fases de la especificación por parte del redactor de la misma y reducir el tiempo real necesario para mecanografiarla o reproducirla, por lo que las ventajas obtenidas son obvias. |
Para aquellas organizaciones que no utilicen sistemas DDAC, la utilización de equipos de dibujo modernos, incluidas las máquinas de delineación (que preparan automáticamente esquemas eléctricos y planos mecánicos de conducciones de líquidos), mesas inclinables, mesas de referencia y asientos de tipo silla siguen contribuyendo, de forma muy considerable, a una mejora de los planos preparados por el delineante. |
Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Management |
Versión española de la edición original de Lester R. Bittel y Jackson E. Ramsey Handbook for Professional Managers, publicada por Mc-Graw Hill, Inc., Nueva York, EE.UU./(c) 1985 Edición original Mc-Graw Hill, Inc./(c) 2008 EDITORIAL OCEANO |
Referencia bibliográfica: |
Código documento: 39156 |
