La administración de operaciones

La administración de las operaciones es un fenómeno del sigo 20. Empezando con una era de industrialización en la segunda mitad del siglo 18, las actividades de manufactura no echaron raíces firmes hasta el turno de este siglo y de ahí la necesidad por la administración de sistemas de manufactura aumentó. Fue el sistema de producción Ford que estableció los principios básicos de la manufactura y la administración durante el periodo 1910-1930. Fue una era marcada por las contribuciones significativas a este conocimiento por figuras como Frederick Taylor (administración científica), los Gilbreths (estudio de tiempos y movimientos), Schewart (control estadístico de la calidad), Henry Ford (flujo de línea, automatización, producción en masa, etc.). Hasta recientemente, estos pensamientos fueron la guía filosófica para desarrollar la administración de la manufactura y sistemas de control para entidades corporativas globales. Como el siglo 20 llegaba al fin, era irónico que una vez mas un fabricante de automóviles, el sistema de producción Toyota , tuviera que asumir la tarea de reescribir estos principios de la administración de la manufactura.

Proponentes de famosas teorías, tales como fenómenos culturales y corte de precios deliberados, que parecían explicar el aumento sin precedentes de las corporaciones japonesas, sean de automóviles o electrónicos de consumo, durante el final de los 70´s y a principios de los 80´s se habían desvanecido en el aire. La realidad había llegado para quedarse y muchos gigantes corporativos líderes tales como Ford, Gm, Hewlett Packard, Motorola y Xerox parecen haber entendido las nuevas reglas del juego. Este documento ha sido escrito con 2 propósitos. Primeramente, para ayudar a profesionales de la administración de costos entender cuáles son estas nuevas reglas, y segundo, para explorar la probable caída de estos a la profesión conforme llega el siglo 21.

Manufactura de clase mundial.

La primera ola de choque de los cambios inminentes fue sentida por los gigantes automotrices Ford, Chrysler y Gm durante la crisis del petróleo en 1972 cuando el sistema de producción Toyota se hizo prominente. Un poco después, la historia fue similar en todas las áreas donde las compañías japonesas empezaron a operar. Tal vez aparecía, mientras Taichi Ohno, el padre del sistema de producción Toyota comentaba que la fuerza de un sistema de manufactura era puesta a prueba mejor durante una era de recesión. Mientras los bienes no japoneses eran de alto costo y baja calidad, los bienes japoneses eran todo lo contrario, es decir, bajo costo y alta calidad. La intención en este escrito no es reportar dichas historias, desde que cientos de páginas ya han sido escritas sobre la importancia de este tema, sino enfatizar que dichos fenómenos fueron posibles únicamente por causa de los nuevos principios que gobiernan la administración y control de la manufactura.

A pesar de que varios practicantes e investigadores han salido con diferentes teorías aparentes de estos nuevos principios, todos ellos tienen varias cosas en común. Estas características podrían ser referidas colectivamente como los principios de la manufactura de clase mundial (WCM) (para más detalles ver Schonberger 1986). La tabla 1 muestra estas características.

El más malentendido a menudo y por lo tanto mal aplicado de esta lista es el sistema justo a tiempo (JIT). La filosofía central del JIT es proveer un marco organizacional para revelar continuamente oportunidades para la eliminación de actividades que no agregan valor. Los sistemas JIT han resaltado la distinción entre valor agregado y actividades que no agregan valor. Si debido a un pobre diseño de la distribución de fábrica las materias primas viajan varios kilómetros antes de ser convertidos en productos vendibles, los clientes pueden no estar interesados en pagar por el transporte excesivo (Mahadevan 1994). Un entendimiento apropiado de la filosofía JIT clarificaría que eliminando muchas de las actividades no requeridas, una reducción sustancial de tiempo, sea en la obtención o en la manufactura o en la distribución, podría ser alcanzada.

Las ideas populares de que el jit es un sistema de cero inventario o un sistema que usa cartas (conocidas como KANBAN) junto con unos cuantos contenedores estándar son ya sea secundarios a esto o son las consecuencias del proceso de eliminación de desechos.

Un cuadro organizacional solo para exponer actividades de desperdicio no es suficiente. Debería ser complementado por un cuadro organizacional igualmente efectivo para eliminarlos continuamente.  Un sistema de administración total de la calidad (TQM) ayuda a alcanzar este propósito al organizar la fuerza de trabajo completa en pequeños grupos de mejora, y crear una forma de pensar para la mejora contínua. El alcance de los contadores administrativos para contribuir a esta proceso de mejora continua parecer ser importante (Kaplan, 1995). La existencia de un sistema de costos de calidad ayuda a identificar áreas que necesitan mejora inmediata, priorizar el gasto de dichos proyectos de mejora y evaluar el desempeño.  Las organizaciones de WCM han entendido que los beneficios se acumulan cuando los sistemas TQM y JIT son implementados juntos.

La tercera característica distintiva de un WMC es la idea del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Contrario al pensamiento tradicional de que el mantenimiento tiene que ser realizado solo por grupos de mantenimiento “calificados”, las organizaciones de WCM se han dado cuenta que transferir parte de las tareas de mantenimiento rutinarias a los trabajadores mismos ofrecerían numerosos beneficios. Los trabajadores directos tendrán un sentido de propiedad de los procesos que llevan a cabo y se volverán conscientes de los problemas asociados con el mal uso de sus instalaciones. Ayuda a una organización a mantener el equipo tan a menudo y tan profundo que difícilmente alguna vez se romperá, atascara o fallara durante la producción.

Para poner los tres sistemas de arriba en su lugar, es necesario alejarse de la clasificación rígida de la labor que es característica de un fabricante tradicional. El grupo pequeño de mejora puede estar realizando alunas tareas de mantenimiento. El grupo puede tener que ser permitido realizar sus propios chequeos de calidad, y un cierto grado de autonomía puede serles concedido para calendarización y planeación de sus tareas de producción. Puede que suene poco ortodoxo para el pensamiento tradicional. Los administradores funcionales pueden tener un sentimiento de pérdida de control. Los administradores de personal podrían no gustar cepillarse a sí mismos con la unión. Podría causar problemas para el contador de costo porque él no podría saber cómo segregar el costo de labor directo entre los componentes directos e indirectos que el realiza. Alternativamente, el contador de costos podría preguntarse cómo definir la labor directa. Pero la experiencia de las organizaciones de WCM sugiere que el efecto neto de esto es una ganancia sustancial para la organización. Esta nueva prescripción de la vida trabajadora es definida como Participación del Empleado.

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