La cadena de suministro sobrecargada de Toyota

La cadena de suministro sobrecargada de Toyota La máquina que corrió demasiado

Los problemas del mayor fabricante de automóviles del mundo son una advertencia para los rivales.

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Un valle de niveles

Mientras los ejecutivos de Toyota, incluido el jefe de la empresa, Akio Toyoda, se retorcían ante sus torturadores en el Congreso de Estados Unidos esta semana, hubo poco regocijo público de los fabricantes de automóviles rivales. Aunque es Toyota el que está actualmente en el muelle después de una abrumadora serie de retiros relacionados con la seguridad en todo el mundo, los competidores son muy conscientes de que podría ser su turno el próximo. Después de todo, no hay un solo gran fabricante de automóviles que no haya modelado su fabricación y gestión de la cadena de suministro en el sistema de "producción ajustada" de Toyota.

Dicho esto, existe una creencia generalizada dentro de la industria automotriz de que Toyota es el autor de la mayoría de sus propias desgracias. En su testimonio ante el comité de supervisión de la Cámara el 24 de febrero, el Sr. Toyoda reconoció que en su búsqueda del crecimiento, su empresa extendió su filosofía esbelta cerca del punto de ruptura y al hacerlo se "confundió" acerca de algunos de los principios que lo hicieron grande: se centra en poner la satisfacción del cliente por encima de todo lo demás y su capacidad de "detenerse, pensar y hacer mejoras".

James Womack, uno de los autores de "La máquina que cambió el mundo", un libro sobre las innovaciones de Toyota en la fabricación, fecha el origen de sus problemas actuales en 2002, cuando se fijó el objetivo de aumentar su participación en el mercado global del 11% al 15%. El objetivo era "totalmente irrelevante para cualquier cliente" y estaba "solo impulsado por el ego", dice. Él cree que la rápida expansión "significó trabajar con muchos proveedores desconocidos que no tenían una comprensión profunda de la cultura Toyota".

A mediados de la década, los retiros de vehículos Toyota aumentaban a un ritmo suficientemente alarmante para que el predecesor de Toyoda, Katsuaki Watanabe, exigiera un énfasis renovado en el control de calidad. Pero no se permitió que nada se interpusiera en el camino de otro objetivo (aunque no declarado): adelantar a General Motors para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. Incluso cuando Toyota superó a GM en 2008, los problemas de calidad y los retiros del mercado aumentaron.

La mayoría de esos problemas casi seguramente se originaron no en las propias fábricas de Toyota, sino en las de sus proveedores. La industria automotriz opera como una web compleja. Los fabricantes de automóviles (conocidos como fabricantes de equipos originales u OEM) se sientan en su centro. Luego vienen los proveedores de primer nivel, como Bosch, Delphi, Denso, Continental, Valeo y Tenneco, que entregan grandes sistemas integrados directamente a los OEM. En abanico de ellos se encuentran los proveedores de nivel dos que proporcionan piezas individuales o componentes ensamblados directamente al OEM o a los proveedores de nivel uno. (CTS Corp, el fabricante de los conjuntos de pedal del acelerador que Toyota ha identificado como una de las causas de la "aceleración involuntaria" en algunos de sus vehículos, es un proveedor de nivel dos cuyo negocio automotriz representa aproximadamente un tercio de sus ventas.)

En el anillo exterior de la web están los proveedores de nivel tres que a menudo hacen un solo componente para varios proveedores de nivel dos. Aunque hay literalmente miles de proveedores de nivel dos y tres en todo el mundo, sus números se han reducido en la última década a medida que los OEM y las empresas de nivel uno han trabajado para consolidar sus cadenas de suministro concentrando negocios con un número menor de empresas más fuertes.

Toyota revolucionó la gestión de la cadena de suministro automotriz al unir a ciertos proveedores como la única fuente de componentes particulares, lo que llevó a una colaboración íntima con socios a largo plazo y una sensación de beneficio mutuo. Por el contrario, los fabricantes de automóviles occidentales tienden a obtener contratos internos o otorgar contratos cortos a los postores más bajos. La calidad que lograron Toyota y sus proveedores hizo posible el enfoque “justo a tiempo” para entregar componentes a la planta de ensamblaje. En su libro, el Sr. Womack cita a un proveedor de Toyota: “Trabajamos sin una red de seguridad, por lo que no podemos darnos el lujo de caer del cable alto. Nosotros no.

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