Lic. contaduría publica

COMUNICACIÓN HUMANA

Unidad 5

Conflictos 5.2

5.2.1 Definición:  Un conflicto es un proceso que inicia cuando una de las partes percibe que la otra afectó, está afectando o va a afectar sus intereses y como consecuencia actúa para evitarlo.  (Robbins, 2003).

Para que se dé realmente un conflicto es necesario que haya dos condiciones:

a) que sea percibido por las partes (si nadie piensa que hay conflicto, lo más seguro es que se acepte que no hay tal).  Es decir que quienes intervienen en el proceso sean conscientes y acepten que algo está fallando.

b) que haya oposición, incompatibilidad o desacuerdo en la interacción de las partes.

Los conflictos en sí mismos no son ni buenos ni malos. Tanto en una relación personal como en una organización, pueden ser positivos o negativos.  Ello depende del manejo que las partes hagan de los mismos y de los resultados a que se llegue.  En Comunicación Organizacional hay tres teorías que estudian este punto:

La teoría tradicional (1930-40)  en la cual se pensaba que los conflictos eran siempre negativos.  Se les consideraba como factores portadores de violencia, destrucción e irracionalidad.  Por lo tanto eran dañinos y había que evitarlos.  La forma de evitarlos era llegar a las causas que los originaban y modificarlas.  Se creía que así se lograría un mejor desempeño de los grupos.  Sin embargo con el tiempo se vio que no es así.

La teoría de las relaciones humanas, (1950-80) señala que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y organizaciones y así hay que aceptarlos y hasta permitirlos pues pueden ser benéficos para el grupo, ya que imprimen dinamismo y diversidad en el ambiente y relaciones de trabajo.

Por último, la teoría interaccionista (1990 y hasta la fecha) considera que los conflictos son decididamente benéficos, es más, promueve en cierto grado la aparición de conflictos.  Según los estudios que han realizado los teóricos de esta escuela, los grupos que son altamente armónicos, pacíficos, cooperadores, tienden a volverse estáticos y apáticos a las necesidades de cambio e innovación, terminan estancándose y por lo tanto bajan la productividad y la calidad.  Por ello sugieren a los líderes de las organizaciones que aprovechen los conflictos para obtener resultados positivos de los mismos, e incluso promuevan grados mínimos de tensión y desacuerdos.  

5.2.2 Tipos de conflicto

Por el resultado que arrojan pueden ser:

• Conflictos funcionales: formas positivas del conflicto, sustentan las metas del grupo y mejoran el desempeño.
• Conflictos disfuncionales: formas negativas del conflicto, estorban el logro de objetivos y el desempeño del grupo.

Por el campo en que se desarrollan, pueden ser:

• De tareas: Conflicto por el contenido y las metas de trabajo.
• De relaciones:  Se genera en las relaciones interpersonales
• De procesos: Se relaciona con la forma de hacer el trabajo.

Los conflictos de relaciones, son casi siempre disfuncionales, ya que la hostilidad y las fricciones aumentan los choques de personalidad y reducen la comprensión mutua, lo que obstaculiza la realización del trabajo.

Los conflictos de tareas y procesos, cuando no son demasiado intensos, son funcionales porque estimulan la discusión de las ideas, el análisis de propuestas y enriquecen el desempeño.

5.2.3 Proceso  del conflicto

El conflicto, es un proceso y como tal atraviesa varias fases, mismas que pueden variar en duración e intensidad.

Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial: La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de condiciones que abren la oportunidad de que éste surja.  Son tres las variables generales que pueden ocasionar un conflicto:  comunicación, estructura y personales.

Comunicación.  La falta de una comunicación asertiva, el ruido en la comunicación, insuficiencia en la información, los canales seleccionados, el lenguaje utilizado, son una importante causa de conflictos, sin embargo no es la principal.  Según los estudios las otras dos variables generan aún más situaciones conflictivas.

Estructura: En la estructura entran aspectos como tamaño del grupo, metas, roles, tareas, actividades, normas, en fin, todo lo que tiene que ver con los procesos de trabajo y las relaciones formales de la organización.  En la práctica es muy común que se den choques entre todos estos aspectos y ello puede derivar en conflicto.

Personales: Esta variable abarca el sistema de valores de los individuos y sus características de personalidad, es decir, su manera de ser y de ver y actuar en el mundo.  Ciertos tipos de personalidad tienden a generar más conflictos que otros, (Ej., los autoritarios, los obcecados, los impositivos, los tercos).  Así mismo, pueden darse choques de personalidad, simplemente porque dos personas “no se caen bien”, sin que haya una razón fundamentada.  Esta “antipatía gratuita” es común y puede generar conflictos. Entran aquí también los prejuicios y la tendencia a etiquetar a los demás.

Etapa 2.- Cognición y personalización.  En esta segunda etapa, las partes perciben el problema, pero para que surja el conflicto es necesario que además de percibirlo lo sientan, lo personalicen, que les produzca sentimientos como ansiedad, tensión, enojo, frustración, etc.,  porque es justo el hecho de involucrarse emocionalmente lo que alimenta el conflicto.  Por eso esta etapa es crucial, ya que las partes pueden controlar el grado en que personalizan el problema o bien, manejar sus sentimientos hacia el lado positivo y no personalizarlo, sino racionalizarlo.

Etapa 3.- Intenciones: Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento.   Las intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.  En un conflicto cada parte infiere las intenciones de las demás partes y esto es muy importante porque las personas tienden a atribuir a los otros intenciones equivocadas, lo que intensifica los conflictos.  Por otro lado, generalmente hay una variación notable entre las intenciones de una persona y su conducta, que muchas veces no refleja con exactitud la intencionalidad.

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