Políticas Públicas

¿Cuáles son las características de los distintos modelos de gestión?

a) Modelo burocrático

Formalidad (regido por normas escritas y exhaustivas);

Racionalidad (coherente con los fines que persigue);

División sistemática del trabajo (establece las atribuciones de los participantes de la organización, su capacidad de mando y los límites de su accionar);

Continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros; delimitación de poderes a través de eglamentaciones impersonales; sistema de jerarquías y controles; determinación de medios coercitivos admisibles; separación entre la función y la vida privada; supresión en la herencia en el sistema de funciones; código interno de procedimientos y fundamentalmente, el énfasis en el personal de la organización (especialistas, asalariados, el cargo es su única profesión, nombrados por un superior jerárquico, sujetos a una estricta disciplina, mandato por tiempo indefinido, fieles a su cargo, evaluados en su desempeño en forma individual, incorporados y ascendidos por mérito y capacidad, con carrera dentro de la organización)

b) Modelo patrimonialista

c) Modelo de gerencia pública

profesionalización de la alta burocracia, debe ser transparente y sus administradores deben ser responsabilizados democráticamente ante la sociedad, descentralización en la ejecución de los servicios públicos, debe basarse en la desconcentración organizacional en las actividades exclusivas del Estado que aún permanezcan a cargo del Gobierno Central, establecer control por resultados (control contable de costos, por competencia administrada, control social, reforzamiento del control judicial), la orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano – usuario y democratización del Poder Público.

Reformas de primera generación

Las reformas estatales se fueron desarrollando en distintos momentos.

Según señalan algunos autores, la primera etapa implicó una transformación de fondo con el fin de replantear el rol estatal y su agenda.

Esos cambios estaban legitimados por una situación social y económica que empeoraba cada vez más y que luego derivó en la hiperinflación de 1989.

Esta crisis demostró y legitimó la necesidad de implementar una reforma global del Estado argentino que atendiera simultáneamente a la solución de los problemas evidenciados por el lado de los ingresos públicos y por el lado del gasto público

Así, los procesos de reforma del Estado giraron, en un primer momento, en torno al concepto de "ajuste", casi exclusivamente. Es decir, lograr una reducción sustancial del Estado a través de mecanismos como la privatización, la descentralización, la desregulación, la tercerización, el control estricto del gasto público, entre los más importantes.

Más allá de estos esfuerzos por construir una racionalidad técnico-política al proceso de ajuste y recortes se comienza a plantear que el estado no sólo debía ser achicado sino también reformado, es decir, cambiada su lógica de funcionamiento y organización.

Por el contrario, aquellas vinculadas a transformar la lógica organizacional, a devolverle al sector público eficiencia y eficacia, a responder a la expectativa de "un mejor estado", se las ha denominado reformas de segunda generación.

Hacen referencia al proceso de transformación de la burocracia estatal, es posible afirmar que las mismas se centran en lo que se denomina una reforma gerencial de la administración pública.

tiene como supuesto central la inexistencia de diferencias sustanciales entre la gestión pública y la privada, lo que permitiría proponer la introducción, en el campo de la administración pública, de herramientas, instrumentos y estrategias de gestión, ya probadas exitosamente en el campo privado, con el fin de ganar en eficiencia, eficacia, productividad y calidad de las prestaciones públicas estatales.

Por un lado, encontramos una primera Tradición que ha intentando marcar diferencias claras entre la gestión de la "cosa" pública y de la privada.

La primera Tradición, ha pretendido resaltar su complejidad, objetivos particulares y la innumerable variedad de factores que inciden en los resultados producidos y que no existen en el campo privado.

La segunda Tradición sostiene la perspectiva que considera que para mejorar los resultados de la gestión pública es imprescindible asimilar a ésta a las características que asumen las modalidades exitosas de gestión privada, al considerar que no habría diferencias sustantivas entre una y otra

Alejamiento de la eficiencia burocrática

Merton sostiene que la burocracia puede presentar patologías que dificultan la eficiencia

1. Con sobreorganización se refiere a un exceso de burocratización producida por un desarrollo excesivo de normas de funcionamiento.

2. Por el contrario la infraorganización se refiere a una burocratización insuficiente que implica relaciones no burocráticas que derivan en favoritismos, sobornos, corrupción, etc.

Basándose en esta concepción, Barenstein plantea un análisis de las desviaciones burocráticas

Desviaciones de origen social es decir cuando los procesos de cambio son tan rápidos que se produce un desarrollo asincrónico entre los objetivos prescriptos culturalmente y los medios válidos socialmente.

Desviaciones de origen psicológicos cuando aparecen en la burocracia personalidades rígidas que no toleran situaciones de ambigüedad.

Desviaciones de origen organizacional pueden ser intrínsecas, es decir producto del mismo modelo burocrático y de los mecanismos que dispone para inculcar y fortalecer actitudes o pueden ser contingentes que es cuando surgen como resultado del desarrollo de la organización.

El resultado de las desviaciones de la burocracia se clasifica en dos tipos:

1° Desplazamiento de objetivos. Se produce cuando las reglas y procedimientos se siguen, aún cuando por cambios en el contexto no son funcionales con el logro de los objetivos, así el seguimiento de las reglas se vuelve un fin en sí mismo.

2° Rigidez organizacional. Consiste en continuar utilizando destrezas que eran adecuadas en el pasado en situaciones nuevas donde éstas no son las indicadas.

El poder del estado y su relación con la dinámica burocrática y la ciudadanía.

De acuerdo con Toha y Solari el modelo de Gobierno Gerencial necesita reformular su relación con la ciudadanía y el perfil de los funcionarios y de sus empleados.

El gerente público es quien debe responder a las necesidades de la ciudadanía utilizando eficiente y eficazmente los recursos. Los puestos directivos deben ser ocupados por individuos

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