POLÍTICA DE GOBIERNO E INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Abhinav Gupta escribió este caso bajo la supervisión del profesor Anup K. Singh únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

Richard Ivey School of Business Foundation prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenamiento o transmisión sin su permiso por escrito. La reproducción de este material no está cubierta por la autorización de ninguna organización de derechos de reproducción. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, comuníquese con Ivey Publishing, Richard Ivey School of Business Foundation, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada, N6A 3K7; teléfono (519) 661-3208; fax (519) 661-3882; correo electrónico cases@ivey.uwo.ca.

________________________________________________________________________

Era junio de 2009 en Nueva Delhi, la capital de India. El calor estaba castigando y la Dra. Amita Joshi, directora ejecutiva de Samuel Drugs Limited, la empresa insignia de Houston Group, estaba en una reunión de alta dirección con su equipo de dos vicepresidentes y cuatro directores generales funcionales. Mientras la discusión sobre la decisión sobre el canal de distribución, la publicidad en los medios y la promoción de un nuevo y emocionante producto estaba en marcha, Joshi recibió una llamada telefónica de su asistente ejecutivo informándole que Samuel Drugs prácticamente había perdido la oferta en una importante licitación para el suministro de medicamentos el Ministerio de Salud del gobierno de la India. También le dijo que, irónicamente, Eastern Pharmaceuticals Limited (EPL), una empresa subsidiaria al 51 por ciento del Grupo Houston, había embolsado un pedido atractivo.

Joshi estaba sorprendido y consternado al principio. Pero cuando se recuperó del impacto, rápidamente se dio cuenta de que esto era obra de Rajesh Mishra, jefe de marketing de Samuel Drugs y director ejecutivo de EPL. Estaba muy perturbada al enfrentarse a un acto tan descarado de abuso de confianza por parte de Mishra. La pérdida de este pedido daría lugar a una brecha sustancial entre el desempeño esperado y real de la empresa. La tarea que tenía ante sí era decidir un curso de acción que abordaría adecuadamente esta debacle. Ella canceló la reunión de inmediato y comenzó a recordar la serie de eventos que se habían desarrollado desde que asumió el cargo de directora ejecutiva de Samuel Drugs. Sabía que tenía que planificar sus próximos pasos con mucho cuidado.

POLÍTICA DE GOBIERNO E INDUSTRIA FARMACÉUTICA

El primer primer ministro de la India independiente, Jawaharlal Nehru, consideró que la industria de las drogas debía estar en el sector público, ya que era muy susceptible al abuso. En consecuencia, se incorporaron varias entidades estatales en la India con el objetivo principal de crear autosuficiencia en la fabricación de medicamentos esenciales que salvan vidas, con el fin de liberar al país de la dependencia de las importaciones y proporcionar medicamentos a los millones de personas de la India a precios asequibles.

Con el paso de las décadas, más y más corporaciones estatales se convirtieron en unidades fallidas y comenzaron a perder millones de rupias cada año. La política del gobierno indio de promover las organizaciones del sector público había sido ineficaz en varias industrias y la industria farmacéutica se encontraba entre las más afectadas. El gobierno tardó mucho en darse cuenta de que esta industria podría florecer en la India solo a través de la inversión privada de emprendedores enérgicos. Marcando un cambio en la política nacional, el gobierno indio introdujo varios esquemas después de 1980 para promover las medianas, pequeñas y microempresas (MIPYMES) en la industria farmacéutica. Se aprobó legislación para facilitar la entrada de actores privados en la industria farmacéutica y se introdujeron diversas exenciones fiscales para los fabricantes de medicamentos genéricos.

SAMUEL DROGAS: UNA HISTORIA

Samuel Drugs fue fundada por Samuel Houston, un ex empleado de una gran organización estatal de fabricación de medicamentos. Houston era un hombre joven cuando se unió a la corporación estatal en 1959, y ascendió en la escala profesional muy rápido. Tenía una comprensión asombrosa del proceso de fabricación de medicamentos e introdujo varias prácticas innovadoras. Un ex colega que ahora era un competidor mencionó una vez en una ceremonia de premiación: “Samuel es un líder visionario. Tiene el potencial de ascender muy rápido en la organización. Uno no debería sorprenderse de encontrarlo pronto al frente de la industria. Tiene algunas ideas brillantes de las que la industria farmacéutica y toda la nación pueden beneficiarse ".

En 1981, cuando se introdujo el espíritu empresarial privado en la industria farmacéutica, el gobierno de Gujarat (un estado en el oeste de la India) también decidió vender algunas de las unidades no funcionales de las corporaciones farmacéuticas estatales. Más de media docena de instalaciones de fabricación no funcionales cerca de la capital del estado, Ahmedabad, fueron puestas a subasta. Houston había obtenido recientemente una gran suma de dinero por la venta de una propiedad ancestral y estaba evaluando las opciones de inversión para ello. El aviso de la subasta le pareció una oportunidad de oro. Descubrió que la maquinaria obsoleta también vendría con las instalaciones de fabricación y estaba seguro de su capacidad para dar la vuelta a las unidades. Discutió el asunto con sus colegas y amigos de ideas afines, que al principio se mostraron aprensivos pero pronto reconocieron el potencial de la inversión. Houston los convenció de invertir en una nueva organización, que él iba a fundar y dirigir.

Samuel Drugs Ltd. inició sus operaciones el 15 de agosto de 1982. Samuel Houston, que poseía el 70% del capital social, asumió el cargo de director ejecutivo y muchos de sus colegas y subordinados anteriores se unieron a él en la nueva empresa. Creó una cultura organizacional que facilitó la autonomía profesional. La división de responsabilidades se basó en las competencias de las personas y las personalidades de los ejecutivos se emparejaron con el contenido de trabajo adecuado. Sin embargo, el legado de la empresa como organización gubernamental burocrática también afectó la cultura organizacional. Hubo un alto grado de formalización y el proceso de toma de decisiones fue excesivamente largo.

...