Preguntas de revisión y análisis del final del capitulo 3 de administración Robbinson

I. Contestar las preguntas de revisión y análisis del final del tema.

1.1.    Describa las dos perspectivas sobre el nivel de impacto que tienen los gerentes en el éxito o fracaso de sus organizaciones.    

Visión omnipotente de la administración: perspectiva según la cual los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de una organización y,

Visión simbólica de la administración: perspectiva según la cual buena parte del éxito o fracaso de la organización se debe a factores extremos que están más allá del control de los gerentes.

1.2.    “Los negocios tienen su fundamento en las relaciones”. ¿Qué significado cree que tiene la afirmación anterior? ¿Cuáles son sus implicaciones para la administración del entorno externo?    

La afirmación "Los negocios tienen su fundamento en las relaciones" significa que el éxito de un negocio no solo se basa en los reconocimientos y el dinero obtenido, también se basa en las relaciones, para que el negocio crezca se necesita motivar al gerente y a toda la organización y tener buenas relaciones entre gerente y empleado. Implica los empleos y el trabajo, la incertidumbre del entorno y las relaciones con los grupos de interés.

1.3.    Consulte la figura 2-6. ¿En qué diferiría el trabajo de un gerente de primera línea en estas dos organizaciones? ¿Y el de un gerente de alto nivel?    

El gerente de primera línea en la organización “A” estaría atento en que los empleados no se desvíen y que solo sigan las reglas y normas ya establecidas sin importar el efecto sobre la moral o la rotación del personal por no ser escuchados en cuanto ideas para innovar.

En la organización “B” en este caso los gerentes de primera línea supervisarían a los empleados de producción de forma relajada tratando bien al personal y no les exigirían a los empleados que siguieran una larga lista de reglas y normas que los harían ver como incompetentes.

El gerente de alto nivel en la organización “A” gerencia con la vieja escuela y el ser tan cuadrado no le permite que como en el caso “B” los empleados formen un verdadero equipo de trabajo sin tantas reglas y supervisión, el del “A” pareciera que el tema de costos le importa mucho pero descuida el tema de la calidad y la larga le saldrá caro ser de los que dicen “Si no está roto no lo repares” no está muy enfocado en la satisfacción de los clientes y por ende en poco tiempo puede ser no competitivo en el mercado.

1.4.    En los salones de clase también hay una cultura presente. Describa la del suyo utilizando las siete dimensiones de la cultura organizacional. ¿La cultura impone restricciones a su profesor? ¿De qué manera? ¿Le pone a usted límites en su papel de estudiante? ¿Cómo?      

Las siete dimensiones de la cultura organizacional son: atención al detalle, orientación a resultados, orientación a la gente, orientación a equipos, agresividad, estabilidad e innovación y toma de riesgos, en función de estas en el salón de clases el grupo de alumnos y los catedráticos tienen capacidad de análisis de los diferentes temas y como en todo centro de estudios entre más identificado se sienta un alumno con la temática mayormente será su análisis y participación critica, se fijan en los detalles muchísimo por ejemplo en la clase de calidad total se rebelaron porque querían una aula bien pedagógica y no recibir clases en la biblioteca, porque si en la clase se decía que la organización/empresa hablaba de calidad tenía que hacerlo efectivo a sus clientes en este caso los estudiantes de la carrera de calidad. En cuanto a la orientación a resultados, los catedráticos han procurado a través de una rúbrica detallada las acciones a desarrollar para lograr los objetivos de la clase, pero en el camino han surgido cambios que han tenido que ver con los saberes previos entre otras situaciones y esto ha permitido que los resultados sean satisfactorios, evacuando de esta manera también la otra dimensión que es la orientación a la gente. Para facilitar el aprendizaje en las diferentes clases se han conformado equipos de trabajo para estudio inclusive se hizo el montaje de un evento/conversatorio en el cual se hizo la organización de equipos para poder desarrollar con éxito la actividad, la organización se hizo de acuerdo a las habilidades de cada estudiante, si era en oratoria, en diseño, logística, intermediario para medios de comunicación etc.

Al existir actualmente otra maestría que está desarrollándose de forma paralela muchas veces pareciese que se está en contante competencia por demostrar cual es mejor o que estudiantes son mejores, lo que conlleva  a tener muchas veces la dimensión de agresividad, en el sentido de buscar ser mejor. Quizá la estabilidad en este caso solo esté orientado a que se respete los establecido por el centro de estudios pero lo demás no muestra que vaya a estar estable, más parece que el asumir riesgos y el innovar sea lo predominante en el grupo y también en los catedráticos, el caso muy reciente de estadística donde todos esperábamos copiar y hacer ejercicios a mano pero resulto que es programas con Excel y R, particularmente me ha gustado.

En el salón de clases (que siempre es cambiante físicamente) hay una diversidad de culturas que posee cada estudiante y catedrático a cargo de determinada clase. La diversidad de cultura hace que la cultura organizacional tenga sus particularidades, un ejemplo muy claro es el tema religioso, casi estamos mitad y mitad de católicos y evangélicos, lo que hace que el ritual (para llamarlo de alguna forma) de la oración de la mañana y de la noche que es practicada al inicio y final de clase por algunos catedráticos se vea como algo en los que no todos estén de acuerdo. Las carreras de pregrado de las que venimos los estudiantes son diversas, eso también hace que de cierta forma las participaciones en clase vayan en función de la base que se trae. Hay un cultura de mucho orden y respeto mutuo en el aula de clases.

1.5.    ¿La cultura puede ser un lastre para la organización? Explique su respuesta.      

Se dice que si la cultura es débil la organización tendrá empleados poco leales y podría esto influir en el desempeño organizacional pero también un cultura fuerte podría impedir que los empleados pongan a prueba nuevos enfoques, sobre todo cuando las condiciones cambian con rapidez.

Viendo estas comparaciones podría decirse que es mejor que la cultura sea de moderada o que mantenga un equilibrio para que la organización no se vea afectada por los extremos.

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