TRABAJO “A cargo sí, nunca en control”

Luis Felipe CALDERÓN MONCLOA, BA, MBA, MAML, MSc, DEA                        “A cargo sí, nunca en control”  

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A CARGO SÍ, NUNCA EN CONTROL

© Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Email:  Lcalde@esan.edu.pe

Por más que él mismo lo sueñe  -y por más que los profesores se lo repitamos- un gerente nunca tendrá el control de su organización.  En el mejor de los casos, estará a cargo.

La paradoja es mayor porque afirma que mientras más mecanismos de medición se implanten, tendremos menor control.  Y llegaremos a la conclusión de que la única forma de dirigir una organización es “hacerse cargo” y que todo intento de “control” está destinado al fracaso.

En su pretensión de controlar, un gerente incompetente desarrollará múltiples sistemas de medición, gastará en personal que los verifique y cada trabajador deberá dedicar muchas horas a rellenar formularios.  Y estos son sólo los costos aparentes.

Inundado por informes con curvas que parecen moverse en el buen sentido, este gerente creerá que cada vez controla mejor su organización.  Si los resultados no son buenos corregirá los sistemas de medición existente y desarrollará otros adicionales para creer que está en control... ¡Qué fantasía!  Lejos está de imaginarse que con cada paso adelante que cree estar dando en realidad da dos pasos hacia atrás.

Esta proliferación de mediciones, en realidad, sólo satisface sus necesidades enfermizas y sus obsesiones personales.  Pero, para la organización, los desperdicios son múltiples y bastante reales.  

Por un lado los empleados mediocres se limitarán a cumplir las rutinas que satisfagan los indicadores y persistirán en ellas por más que sean destructivas del éxito y la rentabilidad.   Por el otro, los empleados más inteligentes y creativos perderán tiempo y energía sacándole la vuelta a los sistemas de medición para que no les impidan seguir haciendo lo correcto.  

Pero el sistema de medición siempre logra el peor de sus cometidos: nadie estará entusiasmado dedicando su mejor esfuerzo al bienestar y crecimiento de la organización.  Todos estarán, para mal o para peor, enfrascados en satisfacer los controles o en falsearlos o en “bypassearlos”.

Pero hay más efectos negativos.  En las reuniones donde se establecen las metas y sus parámetros de medición se producen juegos de poder deteriorantes y en las reuniones de final de periodo, donde se discuten los resultados, se producen batallas para determinar a quien culpar por no haberse logrado los resultados.

En una organización donde cada tarea tiene un indicador preciso y donde cada persona tiene múltiples indicadores, cada vez habrá menos cosas relevantes bajo real “control”, pues mientras más se pretende controlar, menos se controla lo pertinente y todo deviene un torpe juego de cómo satisfacer los indicadores numéricos pero no los verdaderos propósitos organizacionales.  

Un terrible ejemplo de esto es la educación estatal donde los sistemas de medición tienen efectos perversos.  Atemorizado ante la potencial visita sorpresa del supervisor, el maestro se dedica a pretender que cumple con el programa oficial y ha olvidado totalmente su tarea formativa.  Igualmente, el director está preocupado en cumplir con los indicadores y no piensa en la esencia de la tarea que debería estar cumpliendo.  

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