UN FORDISMO QUE NUNCA EXISTIO

UN FORDISMO QUE NUNCA EXISTIO

Ford se introdujo en el ámbito de producción en masa al recortar el precio del automóvil Modelo T.

En términos de los logros de la ingeniería de producción se obtuvieron resultados grandes, en 1915 la compañía producía una proporción mayor del coche en la cadena de fábricas nuevas.

Durante la primera década del siglo, Ford descubrió en Detroit los beneficios que reportaba la llamada producción con cero existencia, cuya intención se ha atribuido erróneamente a Toyota City durante los años cincuenta.

Ford sustituyo capital por trabajo. En algunos procesos como en el de la fundición se logró una alta productividad del trabajo poniendo los equipos de producción especializados al alcance de los trabajadores semi especializados. Como resultado de todo esto, la cantidad de capital de cada trabajador de Ford aumento constantemente a loa largo del periodo. La tecnología del proceso automático para la fabricación de coche sin la introducción de trabajo no estaba disponible en este momento; no se habían inventado aun la línea  transfer motorizado y la línea robótica integrada.

Ford tenía que aprender a utilizar mejor su equipo. Igualmente la eliminación de los trabajadores indirectos requería un nuevo planteamiento del manejo de los materiales, cuya única opción no era la inversión en manejo automático.

La íntima división del trabajo en sí misma no hizo más que incrementar la desintegración de la producción. Por lo tanto, era necesario que Ford respaldara la división del trabajo y la mecanización, introduciendo cambios en la disposición que mejoran la disposición del proceso y el ritmo de trabajo entre los procesos.

La eliminación del manejo de los stocks constituía otro de los objetivos explícitos. La preocupación exclusiva por las líneas móviles de Ford esta fuera de lugar porque la filosofía de la compañía no era sólo mecanizar la manipulación de varias maneras, sino también eliminar el traslado y la manipulación siempre que fuera posible, rediseñando las disposiciones de manera que las piezas en curso recorrieran rutas cortas y directas. La conversión de Highland Park es una fábrica de corto recorrido requería dedicar una especial atención a tres aspectos diferentes: la secuencia de los talleres en Highland Park; la agrupación de las maquinas por orden de uso en cada taller; el desarrollo de métodos sencillos y directos de traslado en las diferentes fases del proceso.

Desde el momento en que se agrupan las maquinas por orden de utilización, se redujeron de forma espectacular los recorridos de las piezas, los niveles de stock y el trabajo indirecto. Ford defendía que la reducción del recorrido de la maquinaria del bloque del motor reducía los stocks a casi una doceava parte del nivel requerido por la disposición de largo recorrido.

El objetivo y el resultado de las mejoras en la disposición es lo que los japonés llaman kaizen, que en ese contexto hace referencia a las mejoras paulatinas del ritmo de trabajo que progresivamente extraen trabajo del producto. → El éxito real de Ford fue sustituir el progreso permanentemente.

El desarrollo de la línea de montaje de trayectoria móvil ilustra por sí misma el compromiso de la compañía, basado en la continua introducción de cambios de disposición, ya que la cadena de montaje final constituyo la culminación de años de experimentación progresiva por métodos de ensamblaje final.

La discrepancia que se plantea entre el estereotipo y la realidad del control de trabajo den Highland Park es algo más sutil → Ford tenía un obsesión por la utilización de trabajo y más específicamente, al igual que la generación posterior de fábricas en masa japoneses, por la utilización privilegiada del trabajo eficiente por encima de la utilización del capital. Todas las prácticas de Ford en cuanto al uso de mano de obra y máquinas. Iban encaminadas a privilegiar la utilización del trabajo; si por ejemplo la compañía tenía un exceso de capacidad en una determinada cadenas, Ford prefería cerrar una máquina y salvar el trabajo, más que aminorar el ritmo de todas las maquinas.

Dos agentes fundamentales determinaron informalmente el ritmo de trabajo: los capataces establecían y revisaban rutinariamente los promedios output, esos trabajadores podían desempeñar cualquiera de los trabajos de la cadena y suplían regularmente a los trabajadores cuando tenían permisos para ir al servicio. Los trabajadores más leales de la empresa “los marcarritmos” se incorporaban para dejar en claro que el trabajo podía realizarse con mayor rapidez. →El objetivo de los capataces y marcarritmos no era definir el nivel científico semipermanente, sino incrementar el promedio output de forma continuada.

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