Wall Street todavía recuerda el día en que se enteró de que la tan codiciada cadena de suministro de Cisco había roto

Wall Street todavía recuerda el día en que se enteró de que la tan codiciada cadena de suministro de Cisco había roto. En un loco lunes 16 de abril de 2001, el fabricante de equipos de red más grande del mundo sorprendió a los inversionistas cuando les advirtió que pronto desecharía alrededor de US $ 2.500 millones de excedentes de materias primas -una de las mayores cancelaciones de inventario en la historia de los negocios en Estados Unidos. La compañía informó en mayo una pérdida neta de $ 2,69 mil millones para el trimestre, y su precio de la acción cayó en aproximadamente 6% el día en que hizo ese anuncio. Cisco quizás fue obstaculizada por la velocidad con la que Estados Unidos había entrado en recesión, pero ¿cómo podría este modelo de gestión de la cadena de suministro haber mal interpretado la demanda de $ 2.500 millones, casi la mitad de sus ventas en el trimestre? Los expertos culparon al nuevo software de pronóstico de la compañía, y los analistas acusaron a altos ejecutivos de enterrar sus cabezas en los sockets, pero esos expertos y analistas estaban en su mayoría equivocados.

En realidad, Cisco terminó con una montaña de placas de subconjunto y semiconductores que no necesitaba debido a la forma en que sus socios de la cadena de suministro se habían comportado en los 18 meses anteriores. Cisco no tiene instalaciones de producción, por lo que pasa las órdenes a los fabricantes de contrato. Los contratistas habían almacenado productos semielaborados porque la demanda de los productos de Cisco excedía generalmente la oferta. Ellos tenían un incentivo para construir reservas de amortiguación: Cisco los recompensó cuando entregó suministros rápidamente. Muchos contratistas también aumentaron sus márgenes de ganancia al comprar grandes volúmenes de los proveedores de componentes a precios más bajos de lo que Cisco había negociado. Dado que los contratistas y fabricantes de componentes tenían todo que ganar y nada que perder mediante la construcción de exceso de inventario, que trabajó horas extraordinarias para hacerlo sin preocuparse de las necesidades reales de Cisco.

Cuando la demanda se desaceleró en la primera mitad del año fiscal 2000, Cisco encontró que no podía cortar los suministros rápidamente. Por otra parte, no estaba claro qué Cisco había pedido a sus proveedores para producir y lo que los contratistas habían fabricado en previsión de las órdenes de Cisco. Muchos contratistas creían que Cisco les había asegurado implícitamente que compraría todo lo que pudieran producir. Ya que Cisco no había estipulado las responsabilidades y la responsabilidad de sus contratistas y proveedores de componentes, gran parte del exceso de inventario terminó en sus almacenes. Sin embargo, la cadena de suministro implosionó porque los socios de Cisco actuaron de una manera que no era en el mejor interés de la compañía o la cadena de suministro.

Es tentador preguntar, en retrospectiva, "¿Qué estaba pensando todo el mundo?" Pero la cadena de suministro de Cisco es la regla y no una excepción. La mayoría de las empresas no se preocupan por el comportamiento de sus socios, mientras que la construcción de cadenas de suministro para entregar bienes y servicios a los consumidores. Los ingenieros, y no los psicólogos, construyen redes de suministro. Cada empresa se comporta de manera que maximiza sus propios intereses, pero las empresas asumen, erróneamente, que cuando lo hacen, también maximizar los intereses de la cadena de suministro. En esta visión equivocada, la búsqueda del beneficio individual conduce al bien colectivo, como Adam Smith argumentó acerca de los mercados hace más de dos siglos. Se espera que las cadenas de suministro trabajen eficientemente sin interferencias, como si estuvieran guiadas por la mano invisible de Smith. Pero nuestra investigación en los últimos diez años muestra que los ejecutivos han asumido demasiado. Encontramos, en más de 50 cadenas de suministro que estudiamos, que las compañías a menudo no actuaban de manera que maximizaban los beneficios de la red; Consecuentemente, las cadenas de suministro no funcionaron bien.

Ese hallazgo no es chocante cuando se considera que las cadenas de suministro se extienden a través de varias funciones y muchas empresas, cada una de las cuales tiene sus propias prioridades y metas. Sin embargo, todas esas funciones y empresas deben ir en la misma dirección para asegurar que las cadenas de suministro suministren bienes y servicios de manera rápida y rentable. Los ejecutivos abordan los problemas intraorganizacionales, pero pasan por alto los problemas entre empresas, ya que éstos son difíciles de detectar. También les resulta tedioso y demorado definir roles, responsabilidades y rendición de cuentas para una serie de negocios que no gestionan directamente. Además, la coordinación de las acciones entre las empresas es difícil porque las organizaciones tienen diferentes culturas y las empresas no pueden contar con creencias compartidas o lealtad para motivar a sus socios. Para inducir a los socios de la cadena de suministro a comportarse de la mejor manera para todos, las empresas tienen que crear o modificar incentivos monetarios.

Una cadena de suministro funciona bien si los incentivos de sus empresas están alineados, es decir, si los riesgos, los costos y las recompensas de hacer negocios se distribuyen equitativamente en la red. Por razones que más adelante discutiremos, si los incentivos no están en línea, las acciones de las empresas no optimizarán el desempeño de la cadena. De hecho, los incentivos desalineados son a menudo la causa del exceso de inventario, agotamiento de existencias, pronósticos incorrectos, esfuerzos de ventas inadecuados e incluso un mal servicio al cliente.

Cuando los incentivos no están alineados en las cadenas de suministro, no es sólo la eficiencia operacional la que está en juego. En los últimos años, muchas empresas han asumido que los costos de suministro son más o menos fijos y han luchado con los proveedores para una mayor parte de la tarta. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles de Estados Unidos han antagonizado a sus vendedores exigiendo reducciones automáticas de precios cada año. Nuestra investigación, sin embargo, muestra que una empresa puede aumentar el tamaño del pastel en sí al alinear los incentivos de los socios. Por lo tanto, los destinos de todos los miembros de la cadena de suministro están interrelacionados: si las empresas trabajan juntas para entregar eficientemente bienes y servicios a los consumidores, todos ganarán. Si no lo hacen, todos perderán a otra cadena de suministro. El desafío es conseguir que todas las empresas de su red de suministro jueguen el juego para que todos gane. La única manera de hacerlo es alineando los incentivos.

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