Zara: criterios de la empresa

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un precio asequible, tanto a un público femenino, como masculino e infantil, además de una línea de artículos para el hogar (Zara Home). El modelo empresarial empleado en esta concepción del negocio permite dar respuesta a los gustos del cliente en un tiempo récord (just in time). Con más de 200 diseñadores, las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara es capaz de diseñar, producir y distribuir una colección a cualquier parte del mundo dos veces por semana en cada tienda. La distribución se realiza en tiendas propias, estratégicamente situadas, donde se cuida al máximo el escaparatismo y el diseño interior.

En resumen, su estrategia se basa en las siguientes premisas:

Moda para jóvenes y no tan jóvenes.

Cambios de diseños y colores muchas veces al año.

Captación instantánea de los gustos del mercado y rapidez de respuesta a los mismos.

Utilización masiva de tecnología para abaratar costes.

En agosto de 2005, entró por primera vez en la lista de las 100 mayores marcas del mundo, situándose en el puesto 77º, según la clasificación anual de la revista Bussiness Week y la consultora Interbrand. La marca española aparece valorada en 3.051 millones de euros y supera en el ranking a grandes grupos como Hermès, Prada o Armani.

El diseñador de Louis Vuitton, Daniel Piette, describió a Amancio Ortega como "posiblemente el minorista más innovador y más arrasador del mundo".

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y ,en general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes.[2] Mientras que para la mayoría de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: “colecciones vivas”,diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex , Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año que viene, la valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a precios bajos. “Pero lo más importante-añade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente ,una proporción no pequeña del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas ,y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el “stock” se compra dos veces al año;

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