Costco Wholesale en 2012: misión, modelo de negocios y estrategia*

CASO 1:         Costco Wholesale en 2012: misión, modelo de negocios y estrategia*

Arthur A. Thompson

Universidad de Alabama

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Jim Sinegal, cofundador y, por muchos años, director general (CEO, chief executive officer) de Costco Wholesale, fue la fuerza conductora del recorrido de 29 años hasta convertir a Costco en el tercer minorista más grande de Estados Unidos, el séptimo minorista más importante del mundo y el líder indiscutible en el segmento de almacenes de descuento y clubes de mayoreo en la industria de comercio minorista estadounidense. Sinegal no encajaba en el estereotipo de los CEO. Con aspecto de abuelo y más de 70 años de edad, vestía de manera informal y sin pretensiones; muchas veces se presentaba en la oficina o recorría las tiendas usando una camisa de algodón, sin corbata, proveniente de un perchero de gangas de Costco, luciendo un gafete de empleado que solo decía “Jim”. Su atuendo informal, bigote, pelo canoso y presencia amable muchas veces provocaban que los compradores lo confundieran con un empleado de la tienda. Sinegal contestaba personalmente su teléfono y en cierta ocasión comentó a los reporteros de ABC News: “Si un cliente llama para presentar una queja, ¿no creen que le agrade que yo conteste y hable con él?”.1

Sinegal dedicaba mucho tiempo a recorrer las tiendas de Costco, viajaba en el avión de la compañía de una localidad a otra, llegando a visitar entre ocho y 10 tiendas al día (su récord fue de 12). Cuando se presentaba en una tienda era tratado como una estrella (la noticia de que “Jim está en la tienda” se esparcía con rapidez). Sinegal siempre saludaba a los empleados. Comentó: “Los empleados saben que quiero saludarlos porque los aprecio. Desde el principio hemos dicho que seremos una empresa donde todos se hablen de tú a tú”.2 Los empleados parecían sentir un auténtico aprecio por Sinegal. Hablaba con tono suave y con un sentido común que daba a entender que lo que decía no era algo extraordinario.3 Daba la impresión de ser una persona amable pero firme, y tendía a irritarse cuando estaba en desacuerdo absoluto con lo que alguien decía.

Cuando recorría una tienda de Costco con el gerente local, Sinegal estaba al mando. Hacía las veces de productor, director y crítico conocedor. Siempre iba al grano y prestaba enorme atención a los detalles y los precios mientras recorría los pasillos de las tiendas, bombardeando con preguntas a los gerentes sobre los volúmenes de ventas y los niveles de existencias de artículos específicos; criticaba los exhibidores de mercancía o el lugar que ocupaban ciertos productos, comentaba sobre algún aspecto de las operaciones de la tienda que llamara su atención y pedía a los gerentes que investigaran más y le presentaran mayor información siempre que consideraba que sus respuestas eran insatisfactorias. Sinegal sabía mucho de comercialización de mercancías, exigía mucho de los gerentes y los empleados de las tiendas, y definitivamente establecía la pauta de cómo debía operar un negocio de ventas con descuento. Los observadores bien informados consideraban que la pericia de Jim Sinegal en la comercialización de mercancías estaba a la par de la de Sam Walton, el legendario fundador de Walmart.

En enero de 2012, Costco tenía un total de 598 almacenes en 40 estados de Estados Unidos y Puerto Rico (433 tiendas), nueve provincias canadienses (82 tiendas), Reino Unido (22 tiendas), Corea (7 tiendas), Taiwán (8 tiendas, por medio de una subsidiaria, con 55% de participación accionaria), Japón (11 tiendas), Australia (3 tiendas) y 32 almacenes en México, por medio de una empresa conjunta o joint venture con 50% de participación. Los ingresos totales de Costco en el ejercicio fiscal de 2011 alcanzaron un récord máximo de 88 900 millones de dólares y su utilidad neta ascendió a un máximo histórico de 1 460 millones de dólares. Aproximadamente 25 millones de hogares y 6.4 millones de empresas tenían membresías para comprar en Costco, lo que generó a la empresa casi 1 900 millones de dólares de ingresos por concepto de cuotas. Las ventas anuales por tienda promediaron cerca de 146 millones de dólares, alrededor de 85% más que la cifra de 78 millones de dólares de Sam’s Club, el principal competidor de Costco. En el ejercicio fiscal de 2011, 93 almacenes de Costco generaron ventas superiores a 200 millones de dólares anuales, un aumento con respecto a 56 en 2010, y cuatro tiendas registraron ventas superiores a 300 millones de dólares anuales, incluida una que tuvo más de 400 millones de dólares en ventas.

Antecedentes de la compañía

El pionero del concepto de los almacenes para miembros fue Sol Price, el genio de las ventas con descuento, que inauguró el primer Price Club en un hangar de aviones restaurado, situado en Morena Boulevard en San Diego, en 1976. En su primer año de operaciones, Price Club perdió 750 mil dólares, pero en 1979 tenía ya dos tiendas, 900 empleados, 200 mil miembros, y registró utilidades de un millón de dólares. Años antes, Sol Price había experimentado con las ventas minoristas de descuento en una tienda de San Diego que se llamaba Fed-Mart. Jim Sinegal inició ahí su carrera en el comercio minorista cuando tenía 18 años; entonces ganaba 1.25 dólares por hora por cargar colchones, al mismo tiempo que asistía al San Diego Community College. Cuando Sol Price vendió Fed-Mart, Sinegal se fue con él para ayudarle a poner en marcha la tienda de Price Club en San Diego; a los pocos años, Price Club era el líder indiscutible del comercio minorista de los clubes de membresías, y sus tiendas operaban principalmente en la costa oeste de Estados Unidos.

Aunque originalmente Sol Price concibió Price Club como un lugar donde los pequeños negocios locales pudieran adquirir la mercancía que necesitaban a precios económicos, no tardó en llegar a la conclusión de que su naciente empresa podría registrar un volumen mucho mayor de ventas y tener más peso para negociar con los proveedores si también permitía que los particulares adquirieran membresías; esta conclusión colocó al sector de los clubes de almacenes de descuento en una empinada curva de crecimiento.

Cuando Sinegal tenía 26 años, Sol Price lo nombró gerente de la tienda original de San Diego, la cual había dejado de ser rentable. Price vio que Sinegal tenía un don especial para las ventas minoristas de descuento y para detectar lo que una tienda estaba haciendo mal (casi siempre porque no manejaba las categorías correctas de mercancías o no vendía los artículos a los precios correctos), precisamente las dos cosas que Sol Price hacía tan bien y que eran la base del creciente éxito de Price Club en el mercado. Al poco tiempo, Sinegal volvió a colocar a la tienda de San Diego en números negros. Durante los años siguientes, Sinegal continuó desarrollando sus habilidades y talentos para la venta de mercancía a precios bajos. Prestaba la misma atención a los detalles que Sol Price y asimiló todos los matices y sutilezas del estilo de su mentor para las operaciones: mejorar constantemente las operaciones de la tienda, mantener bajos los costos de operación y los gastos generales, mantener las existencias de los artículos que se mueven con rapidez y cobrar precios muy bajos que motivaran a los clientes a regresar. Consciente de haber dominado los trucos de Sol Price para administrar un negocio exitoso de almacenes de membresía, Sinegal decidió abandonar Price Club y constituir su propia empresa de almacenes de descuento para socios.

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