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valuación” de proyectos de desarrollo. Por tanto, su dinámica originaria y sus líneas de desarrollo no son los propios del diseño y la planificación, sino que responden a esquemas propiamente evaluatorios, es decir tratan de definir si el proyecto funcionó o no, si produjo los resultados esperados, si los medios y recursos empleados tuvieron el impacto apropiado, y si no fuera así ¿Por qué?. En otras palabras cuales son las causas y razones que explican donde están los posibles defectos del proyecto en cuestión.

Fue a finales de la década de los 60, cuando la tensión hacia una mejora significativa en los procedimientos y metodologías de evaluación propició la gestación de una nueva e innovadora concepción del proceso evaluatorio y de sus instrumentos. Va a ser la Unidad de evaluación de la Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID) quien tome la iniciativa para la definición de un nuevo y mejorado método evaluatorio, encargando a la Consultora Fry & Associates el diseño del mismo.

Tal iniciativa, respondía a una línea de trabajo precedente sobre la necesidad de mejora de los sistemas evaluatorios, iniciada con el informe “Research, Evaluation and Planning Assistance Report” (1961) de la Kennedy Task Force, seguida por el “Lincoln Report” (1964) y el “Bernstein Report” (“Report to the Administrator on Improving AID’s Program Evaluation”, 1967) por ello podria considerarse que las acciones de USAID estaban orientadas a la culminación de dicho proceso. Ya en su primer informe el equipo consultor estableció, de forma estructural, que el principal problema radicaba no tanto en los sistemas evaluatorios de revisión al uso sino propiamente en la propia estructura de diseño del proyecto:

“The real obstacle to good project evaluation was the absence of clearly defined program and project objectives and targets by which to measure them. In this report were the essential first elements of the logical framework, its dialectic, and its linking of project desing to sound evaluation”

Por tanto, se establecía con claridad que los obstaculos reales para una evaluación consistente eran la ausencia de elementos claros de medición (programa definido, objetivos de proyectos y metas que alcanzar) que posibilitasen la adecuada mesura y la coherente atribución de responsabilidades. De ahí, que se debiera instrumentar una estructura de proyecto que en base a tales elementos permitiera la adecuada evaluación del proyecto.

Puesto que la recomendaciones de Fry & Assoc., sostenian la necesidad de desarrollar una nueva estructura de proyecto acorde a las nuevas necesidades evalautorias, USAID, tras un tiempo de reflexión, optó por seguir dicho camino, encargando la segunda parte del proceso a Practical Concepts Inc., de cara al diseño, desarrollo y aplicación de un enfoque o visión de Marco Lógico

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