3M: replanteamiento de la innovación

3M: replanteamiento de la innovación

Grande (70 mil empleados, ventas por $ 15 mil millones), operaciones globales (200 países), multiproducto (rango de 50 mil), negocios multimercados.

Innovación 'Reclamar a la fama'

Esta compañía ha existido por más de 100 años y durante ese período ha establecido una clara reputación como un gran innovador. Su competencia técnica ha sido desarrollada por un compromiso a largo plazo con I + D en el que actualmente gastan alrededor de $ 1bn p.a .; esto les ha permitido tener una posición regular en el top 10 de las patentes otorgadas en los Estados Unidos. Han lanzado una serie de productos innovadores que han establecido mercados completamente nuevos y se han fijado un objetivo constante consistente en obtener el 30% de la facturación de los productos lanzados durante los últimos cuatro años.

¿Cómo gestionan la innovación?

La compañía presenta una imagen coherente en las entrevistas y en las publicaciones; el éxito de la innovación es una consecuencia de crear la cultura en la que puede tener lugar; se convierte en "la forma en que hacemos las cosas aquí" en un sentido muy real. Esta filosofía se ve confirmada en muchas anécdotas y casos: la clave de su éxito ha sido crear las condiciones en las que la innovación puede surgir de cualquiera de varias direcciones, incluidos los accidentes afortunados, y hay un intento deliberado de evitar demasiada estructura en su lugar ya que esto limitaría la innovación.

Estrategia de innovación y liderazgo

La compañía siempre ha valorado la innovación y este ha sido un tema constante y clave desde su creación; sus figuras de "héroe" entre los CEO anteriores se han asociado fuertemente a la promulgación y el apoyo de la cultura de la innovación que caracteriza a la empresa. Su estrategia general de innovación se centra en dos temas principales: competencia tecnológica profunda y sólidas capacidades de desarrollo de productos. Combinan estos para permitirles ofrecer un flujo constante de productos innovadores y extensiones de línea / mejoras del producto. Una gran fortaleza es la entrada integrada desde el punto de vista técnico y de marketing que permite la "asociación creativa" y presenta nuevas y a menudo poderosas combinaciones de necesidades y medios.

Vale la pena marcar una serie de habilitadores estratégicos clave:

• El establecimiento de objetivos ajustados, como 'x% de ventas de productos introducidos durante los últimos años', proporciona un mensaje claro y coherente y un enfoque para toda la organización

• Asignación de recursos como 'holgura': espacio y tiempo en los que el personal puede explorar y jugar con ideas, crear eventos fortuitos o combinaciones, etc.

• Fomento de los empleados 'contrabando' que trabajan en proyectos de innovación en su propio tiempo y, a menudo acceden a los recursos de una manera no formal: el efecto de 'ojo a ciegas benevolente'.

• Provisión de soporte de recursos por etapas para innovadores que quieran llevar adelante una idea: diferentes niveles de capital de riesgo interno para los que las personas pueden hacer ofertas (contra obstáculos cada vez más altos). Esto fomenta el "espíritu emprendedor" (comportamiento emprendedor interno) en lugar de que las personas sientan que tiene que dejar la empresa para llevar adelante sus buenas ideas.

En los últimos años, han visto su ímpetu vacilar, en parte debido a la magnitud de la operación y el rango de competencia. Su respuesta ha sido identificar una serie de programas 'Pacing Plus', que intentan enfocar y priorizar alrededor de 30 áreas clave para el desarrollo en toda la empresa, esencialmente una estrategia de innovación.

Habilitando el Proceso

Habiendo estado trabajando en la innovación durante tanto tiempo, han desarrollado un conjunto de estructuras y políticas para guiar la actividad innovadora desde la captación de señales hasta la implementación. Es importante destacar que permiten rutas paralelas a través de su sistema para que las innovaciones puedan provenir de interacciones cercanas del mercado o de la investigación tecnológica profunda en sus laboratorios o de diversas formas de colaboración, o de hallazgos fortuitos por parte de su personal. Como dicen ellos, "no tenemos un skunk-works - ¡aquí todo el mundo es un skunk!" Su habilidad para habilitar la asociación es particularmente relevante; muchos de sus productos innovadores han surgido porque el personal con conocimiento técnico ha trabajado junto con aquellos que conocen las necesidades reales o latentes del mercado y el resultado ha sido una combinación creativa.

Existe un sistema formal de entrada y salida para innovaciones y ampliaciones basadas en productos establecidos, pero además hay una clara ruta de progreso para ideas más radicales, pasando de una etapa de incubación, donde son estimuladas y donde los fondos de desarrollo están disponibles contra objetivos sueltos, a través de una evaluación del plan de negocios mucho más rigurosa para proyectos más adelante en la línea. El enfoque de "prueba por fuego" es bien conocido, pero conlleva un elemento importante para alentar a los defensores de la innovación a adoptar ideas no lineales a través del sistema. Efectivamente, ejecutan sistemas paralelos que involucran embudos y puertas de enlace claras a través de las cuales las ideas pasan a partes más estrechas del embudo y que también comprometen recursos más extensos, pero aunque los mecanismos difieren, la intención es la misma.

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