Aplicación de la metodología de diagnóstico organizacional

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

1. Organización-Ambiente:

-Historia de la organización: Surge de la fusión de las sedes UTE (tecnológico) y U. Chile (Salud y pedagógico)

La UTE tuvo una finalidad de:

 Promover la movilidad social, mediante la educación universitaria a los jóvenes de estratos sociales medios y medios bajos.

 Formar profesionales de excelencia en el ámbito tecnológico.

 Orientada fundamentalmente a la docencia

La U. Chile, se desarrolló como una universidad compleja (completa), orientad a a la docencia y a la investigación.

 Las sedes no desarrollaban la gestión institucional, pues ésta se caracterizaba por ser centralizada desde la casa central.

 Las sedes no disponían de autonomía para ofrecer las carreras de mayor nivel en sus respectivos ámbitos disciplinarios.

-Relaciones entre las organización y la sociedad

 Desde su fundación la U.A, ha tenido una orientación marcadamente regionalista y se la percibe como una universidad local y comprometida con el desarrollo regional.

 Disfruta de un nivel de respeto, dentro de la comunidad

-Inserción de los miembros de la organización en la sociedad

 La U.A., aún no tiene un número deseable de egresados en puestos claves de las grandes empresas fundamentalmente del ámbito minero en la Región.

 Pero si tiene una muy buena inserción el las organizaciones de las áreas de Salud, Pedagógicas y de Servicio Social

-Inserción ecológica de la organización No relevante

2. Cultura Organizacional:

-Mitos acerca de la definición del trabajo:

La antigüedad, le otorga al personal administrativo una gran capacidad profesional

El personal administrativo es altamente calificado

El personal académico tiene una alta formación científica

-creencia en torno a las relaciones laborales

 Las relaciones entre académicos son cordiales, con un bajo nivel de conflicto

 Las relaciones entre académicos y administrativos son informales, con bajo nivel de jerarquización

 Las comunicaciones informales, se dan fundamentalmente, entre no académicos.

-Creencias acerca de los plazos y los cumplimientos de estos

Al cumplimiento de los plazos, no se le otorga una importancia muy grande, pues prevalece el concepto de flexibilidad.

-Personajes relevantes que han marcado un estilo en la organización

Figuras de Rectores y decanos que han desarrollado un liderazgo

-Personajes anónimos

-Valores compartidos, normas establecidas

Tolerancia, flexibilidad, informalidad, excelencia, relatividad en el cumplimiento de normas, participación. Solidaridad y unión entre no académicos, más impersonalidad entre académicos.

-Estilo de vida postulado por la organización

Austeridad, sencillez, transparencia.

3. Estructura: Comprende las variables que permiten observar el perfil de organización. En esta categoría se pueden distinguir:

-Descripción de los miembros de la organización

 Rector, elegido democráticamente, participativo (no autocrático)

 Decanos, elegidos democráticamente, participativo (no autocrático). Una parte importante de éstos tiene una visión no sistémica de la Institución

 Profesores, seleccionados por concurso por concurso. Apáticos en general para participar en tareas decisionales

 No académicos, normalmente muy unidos y solidarios entre ellos

 -Descripción de la estructura organizacional.

-Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo

Vicerrectoría Académica: 6 direcciones y 2 servicios.

Facultad de : Ingeniería (5 Departamentos), Educación, (3 Departamentos), Salud (5 Departamentos), Ciencias Básicas (3 Departamentos), Ciencia Jurídicas (1 Departamento), Medicina (2 Departamentos), Recursos del Mar (3 departamentos),

-Descripción de subunidades, descripciones de cargos

Vicerrectoría Económica: 6 Departamentos

-Tipo de organización

Estructurada burocráticamente en lo formal. Pues es fiscalizada por la Contraloría Regional de la República

4. Comunicaciones: Todo problema de la organización es de comunicación, bajo esta premisa es fundamental diagnosticar el sistema comunicacional de la organización para destacar sus aspectos positivos y falencias. En esta categoría comprenden:

-Comunicaciones descendentes

Vía memorándum. Normalmente las comunicaciones informales se oficializan mediante el memorandum y/o e-mail.

-Comunicaciones ascendentes

Vía memorandum. Normalmente las comunicaciones informales se oficializan mediante el memorandum y/o e-mail.

-Comunicaciones horizontales entre unidades administrativas paralelas

Vía memorándum. Normalmente las comunicaciones informales se oficializan mediante el memorandum y/o e-mail.

-Sistema de comunicaciones formal en comparación con el sistema informal de comunicaciones que se ha generado en la organización.

Las cuestiones operativas de trabajo se coordinan mediante comunicación informal y solamente se oficializan mediante comunicación formal.

5. Poder y Autoridad: El poder legítimo y el poder informal son procesos complementarios y pueden generar conflicto en su uso. Aunque tienen orígenes diferentes, es posible combinarlos y procurar que la persona que ostenta el poder formal, tenga poder de liderazgo, en estas circunstancias es posible que a nivel ejecutivo se logre una exitosa gestión empresarial. Podemos identificar:

-Definición de la línea de mando según organigrama

Rector: Vicerrectores académico y económico

Vicerrector académico: Directores de: Docencia, Investigación, DARC, Extensión, DGE, Graduados

-Estilos de mandos propios de la organización

Democrático

- surgimiento del liderazgo que opera en apoyo o en posición a al línea de mando

Solamente a nivel de algunos departamentos y facultades

-Criterios del surgimiento del liderazgo

El conocimiento experto y carisma personal

-Presencia del liderazgo ejecutivo

En muy bajo nivel, pues el liderazgo se basa fundamentalmente en la participación y debate de ideas.

-Estatus formal en oposición al estatus informal

Ocurre que las jefaturas muchas veces no son quienes ostentan la calidad de líderes.

-Conformación

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