CONSERVAR LA ENERGÍA EN NUESTROS ZAPATOS

En el departamento de terapia física de un gran hospital del oeste medio norteamericano se llevó a cabo un esfuerzo de reingeniería. Se identificaron formalmente los procesos del departamento y se diagramó el flujo de trabajo. Además, se revisaron todas las reglas relacionadas con los problemas diarios del departamento. Después de estudiar y modelar la simulación, sé rediseñó esta dependencia, los resultados fueron significativos: sin aumento de personal ni ampliación de sus instalaciones, el departamento duplicó su capacidad de servicio. Esta mejora fue bienvenida; sin embargo, siguió la enorme demanda de servicios debido a que se continuó con gran acumulación de pacientes. Al reconocer el potencial de aumento de ingresos, el gerente del departamento de terapia física solicito una ampliación para satisfacer la demanda de los pacientes. Casi al mismo tiempo, la dirección ejecutiva conceptúo que la situación del negocio del centro médico exigía una urgente disminución de gastos y ordenó reducir el personal en un 10%. Aunque siempre se desconocerá la verdadera razón, la decisión de la gerencia también se aplicó al departamento de terapia física, así como a otras dependencias. La reducción de costos se realizó. No solo que también disminuyeron las utilidades reales: menos terapeutas, menos ganancias. Asimismo, se vio seriamente afectada la moral de estos profesionales, que tienen gran demanda.

.1.- Ejemplo: Kodak

Por: MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY, Traductor: Jorge Cárdenas Nannetti (1984)

Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo que creó Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunció una nueva cámara fotográfica desechable, de 35 mm., de esas que el cliente compra ya cargadas con la película, la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la película y desbarata la cámara para volver a usar las piezas. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto, ni siquiera en preparación, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría tardado 70 semanas para producir un rival de la cámara Fuji. Semejante tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak rediseñó radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que también los hace lentos, aunque por distintas razones. En un proceso de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en una parte del producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseñadores del chasis de la cámara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseñadores del obturador, luego por los diseñadores del mecanismo de avance de la película, etc. No es un misterio por qué este proceso es lento. En un proceso de diseño paralelo, todas las partes se diseñan simultáneamente y se integran al final, pero este método crea sus propios problemas: habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseño básico de la

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