Capital Estructural

Capital estructural.

Recoge conocimientos sistematizados, explicitado o internalizado por la organización. Tienen mayor estabilidad que el capital humano (permanece en la empresa independientemente de la rotación de personas)

Elementos

1.- Cultura organizacional

Recoge el conjunto de valores que impulsado por los lideres, constituye la cultura de la empresa y forman parte de los modelos mentales que condicionan la conducta de las personas.

2.- Filosofía de negocio.

Se refiere a la forma que los lideres tienen de entender y gestionar su negocio (su empresa sus clientes y sus empleados), visión que repercute de forma directa a la cultura de la empresa. La filosofía de negocios y la estrategia deben ser coherentes.

3.- Procesos de reflexión estratégica

Este elemento valora el proceso por lo que se da a la empresa una orientación diferencial, constituyendo la base de su desarrollo. Se evalúa la existencia y adecuación de procesos sistemáticos de diseño, definición y revisión de la estrategia.

4.- Estructura organizacional.

Pretende describir la estructura organizativa y evaluar en que medida es coherente con la estrategia de futuro de la organización.

5.- Propiedad intelectual.

Se refiere a los conocimientos de la empresa que han sido protegidos legalmente. Esta protección puede recaer sobre conocimientos relativos a cuestiones internas (tecnología, producto, proceso, etc.), o bien sobre cuestiones relacionadas con la imagen externa de la empresa (nombre, marca, logotipos, etc.)

6.- Tecnología del producto

Englobaría las metodologías y fórmulas concretas y diferenciadores de los productos y servicios de la empresa. Se trataría de medir su existencia, así como de explicitación y documentación, de forma que ese conocimiento sea compartido y reutilizable por todas las empresas, avanzando hacia la estandarización.

7.- Mecanismos de capacitación de conocimientos.

Estos procesos engloban la identificación, recopilación, selección, estructuración, almacenamiento y realimentación de información útil para la empresa. Se consideran cualquier base del conocimiento / información relevante para la empresa (STOCK), así como los procesos de su regeneración permanente (flujo).

8.- Proceso de apoyo.

Cada empresa debe determinar que procesos de apoyo son críticos para el éxito de la estrategia y diseñar los indicadores que resulten adecuados para su evaluación.

9.- Tecnología de proceso.

Cada empresa, en función de su negocio y de su estrategia, deberá identificar cuales son sus procesos clave, aquellos que más contribuyan a diferenciar la empresa frente la competencia.

11.- Penetración de la tecnología de la información

La tecnología de la información útil es el soporte del proceso de gestión del conocimiento, siendo cada vez mas necesaria por mayor cantidad del información y participación a un número creciente de personas en la toma de decisiones.

12.- Proceso de innovación.

Este elemento pretende recoger la sistematización de la innovación y la creatividad, que como ya se ha dicho, es uno de los principales condicionantes de la sostenibilidad futura de la organización.

3.1.2 OBJETIVO DE GRUPO DE TRABAJO

Es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad.

3.1.3 CLASIFICACIÓN DE TIPOS DE TRABAJO

Entre los tipos de trabajo encontramos el:

• Trabajo significativo

• Trabajo no significativo

HABILIDADES DE TRABAJO GRUPAL

Los equipos tienen que desarrollar la mezcla correcta de habilidades necesarias para hacer el trabajo de equipo.

Conocimientos técnicos o funcionales

Habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones

Habilidades interpersonales

DETERMINACIÓN DE LAS HABILIDADES.

Los equipos tienen que desarrollar la mezcla correcta de habilidades necesarias para hacer el trabajo en equipo.

• Conocimientos técnicos o funcionales

• Habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones

• Habilidades interpersonales

3.2.3 ESTRUCTURACIÓN DE LOS GRUPOS DE TRABAJO.

Los grupos de trabajo tienen una estructura que modela el comportamiento de los miembros y hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño de este como tal.

Dentro de esta estructura del grupo se incluye:

LIDERAZGO FORMAL: se identifica por asignaciones como la de gerente, jefe de departamento supervisor, el cual puede desempeñar una actividad importante para el éxito del grupo.

PAPELES: es un conjunto de patrones esperados de comportamiento que se atribuyen a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social.

Normas: Son estándares aceptables de comportamiento que comparten los miembros del grupo, las cuales pueden ser clasificadas como normas de los procesos relacionados con el desempeño y factores de apariencia.

Tamaño del grupo

La investigación sobre el tamaño del grupo conduce a dos conclusiones adicionales.

• Son preferibles los grupos con número impar a aquellos con número par

• Los grupos compuestos de 5 a 7 miembros desarrollan un buen trabajo al ejercitar los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes

Tipos de equipos

Los equipos se pueden clasificar en base a sus objetivos:

EQUIPOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS.-

Grupo de 5 a 12 personas que sé reúnen durante unas horas a la suma para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia, y el ambiente.

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.-

Grupo de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de quienes antes eran sus supervisores.

EQUIPOS TRANSFUNCIONALES.-

Están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero diferentes áreas de trabajo que sé reúnen para desarrollar una tarea.

ELEMENTOS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

1.- Habilidades (solución de problemas, técnica / función, interpersonales)

2.- Responsabilidad (mutua, número pequeño de personas, individual)

3.- Compromiso (metas específicas, enfoque común, propósito significativo)Compromiso con un propósito común y metas de desempeño

• El propósito de un equipo y sus metas de desempeño van juntos

• Las metas de desempeño a corto plazo siempre tienen que relacionarse de un modo directo con su propósito global; de lo contrario,

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