Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo

Por Gareth Byatt [ Acerca del autor]

Gary Hamilton [ Acerca del autor]

Jeff Hodgkinson [ Acerca del autor]

Cuando comenzamos nuestra colaboración en este artículo, queríamos asegurarnos que nuestros lectores no lo vieran como otro artículo sobre cómo manejar y/o definir los beneficios de una PMO (Program y/o Project Management Office. Oficina de Administración de Programas y/o Portafolio). Hay muchos excelentes artículos sobre este tema publicados por respetados profesionales y organizaciones, muchos de los cuales proporcionan información muy valiosa que se puede adoptar o adaptar a las necesidades específicas que se tengan. La manera en la cual pensamos que podríamos ofrecer una “visión específica” fue enfocarnos en cómo uno pone en marcha una PMO desde la perspectiva que es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

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