La Muerte Del Organigrama

LA MUERTE DEL ORGANIGRAMA

Cuando hablamos de “estructura” de una empresa, ¿cuáles son las primeras ideas que vienen a nuestra mente? Organigramas, jerarquías, departamentalización por áreas, manuales de funciones… Ideas que están asociadas de manera casi indeleble a la estructura, como consecuencia lógica de la misma.

Pero, ¿son válidas hoy en día estas ideas, si consideramos que estamos frente a un contexto dinámico, con una velocidad de cambio altísima?

La respuesta es no. Esta manera de considerar la estructura no se adecúa en absoluto a lo que hoy necesitan las empresas. Ni siquiera la departamentalización matricial, aún mirada por muchos como el modelo del futuro, tiene ya la misma validez.

No puede hablarse de gerentes de productos, de divisiones enteras asignadas a productos, en mercados con ciclos de vida cada vez más y más cortos. Las computadoras, las agendas electrónicas, las zapatillas “high tech” (con colchones de aire, discos ajustables, computadoras incorporadas, válvulas de aire y sus correspondientes cargadores y así hasta el infinito). Pruebe comentar en una reunión “me compré el último modelo de PC” (o de Apple, o de Nike, o de teléfono celular, o de lo que quiera) “es completísimo, tiene esta función, y aquella, y la de más allá” Nunca va a faltar quien le “pinche el globo”. “ah, pero ese no es el último-último modelo. Acaba de salir uno en EE.UU. ( en Japón, o en Alemania) que es mucho más completo que el tuyo, y cuesta un 30% menos”.

La globalización de las comunicaciones permite que hoy podamos tener un amplio conocimiento de la oferta mundial a través de diarios, revistas y canales de televisión extranjeros e incluso comprar por teléfono, por fax o por Internet productos de cualquier lugar del mundo. Sumemos a esto, los productos que tienen un crecimiento exponencial, y de un día para el otro … ¡desaparecen! ¿Alguien recuerda los relojes digitales con la hora de 6 países diferentes en el visor al mismo tiempo, con jueguitos electrónicos, con despertador, con calendarios en pantalla hasta el año 2045, etc., etc.? ¿O las “Commodore 64″, o las pistas de patinaje sobre hielo?

La realidad de todos los días nos enseña que la estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos culturales que no se ven en un organigrama son cada vez más importantes para el funcionamiento de una empresa.

En la estructura se ve la comunicación. Los canales y las formas en que la gente se comunica. La figura de un Gerente de Ventas que sólo se comunica con el Gerente de Producción a través de un memo mensual de “partidas del mes” es parte de la estructura. La “no comunicación” entre el centro de cómputos y la gente encargada de la expedición del producto es parte de la estructura, aunque en el organigrama figure que esa comunicación debería existir.

El grado de impacto de las directivas que un Jefe de Cobranzas da a sus empleados forma parte de la estructura. El tipo de información que cada persona recibe en la empresa, la forma en que esta información se consigue y se distribuye. El tipo de seguimiento que se le hace a cada plan… todas estas cosas y muchas más forman la estructura de una organización, y no se ven en el organigrama.

Llevado a un extremo, estaríamos entendiendo al crecimiento de una empresa, y por ende, al crecimiento de su estructura como tener un organigrama con cada vez más “cuadraditos”. Y esto, evidentemente, no es tan así. De nada sirve tener miles de áreas si no se cobra, vende o produce eficientemente. O si no se cobra, se vende o se produce diferenciadamente. Así, enfocamos el desafío del crecimiento erróneamente, perdiendo de vista la esencia del negocio por pensar solamente en términos de crecer en el organigrama (o tener más oficinas, o más líneas de teléfonos). Y de pronto, sin saber bien cómo, allí está, hemos creado una empresa elefante. Cada vez más difícil de mover y cada vez más lento para reaccionar. Con un estómago cada vez más difícil de llenar.

Es necesario, entonces, desarrollar nuevos modelos para configurar las estructuras actuales, más apropiadas para definir las relaciones entre las personas, y con las distintas actividades que se desarrollan dentro de una organización. Las estructuras de redes asumen que se pueden encontrar nuevos caminos y enfoques para resolver problemas tradicionales. No existen problemas de Producción, de Marketing o de Finanzas, sino que las distintas áreas se relacionan entre sí para cumplir los objetivos. Las estructuras de redes buscan lograr buenos resultados globales, no sólo puntuales.

Estamos hablando de un nuevo tipo de organización, de un nuevo modo de ver la empresa. Una empresa preparada para, no sólo adaptarse a los cambios permanentes, sino también, para generarlos.

La mayoría de las compañías tienen, o dicen tener, un organigrama. Algunos gerentes de dichas compañías podrán admitir que como no han visto el organigrama en varios años, es probable que no esté actualizado. Un organigrama es la espléndida red de líneas y cuadros que formaliza la visión gerencial de una estructura corporativa y por tanto, coloca a cada gerente en su sitio. Esa es, en teoría, la función de un organigrama. Lo que lleva a cabo en la práctica es, definitivamente mucho menos.

Siempre han existido opiniones contrarias sobre cómo diseñar un organigrama y posteriormente sobre cómo usarlo. Lo único en lo que se han puesto de acuerdo es que, un organigrama es necesario porque demuestra que la organización se toma en serio, y está preparada para exponerse públicamente. Yo en lo personal, estoy convencido de que un organigrama es algo acrónico y una amenaza para

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