Nash Teoria De Jueos

INTRODUCCIÓN

Un emprendedor se puede definir como aquella persona o colectivo que hace que las cosas puedan suceder, identifica oportunidades y dispone de los recursos necesarios (o mecanismos para conseguir recursos) para iniciar un plan de negocios innovador, creativo, y con altas probabilidades de éxito. Además se desempeña con liderazgo en los equipos de trabajo, y entre otras cosas está dispuesto a lograr metas a mediano y largo plazo, correr riesgos económicos y a travesar por periodos de aprendizaje para cumplir objetivos.

A lo largo de la historia, el ser humano ha intentado comprender el medio en el que está inserto, y a través de la observación y curiosidad innata se ha ampliado el conocimiento, y a través de la búsqueda de como este conocimiento es posible de aplicar en nuestra realidad nos hemos encontrado con la tecnología.

Hoy en día, adaptarse a los avances tecnológicos e ir a la par o por delante de ella, ya no es una opción para ser participante activo de un mercado; es una obligación.

“El emprendimiento y la creación de empresas es un campo de investigación ampliamente extendido, que cuenta con numerosos trabajos y estudios publicados. “ (Joan Ramon Sanchis Palacio, Director de IUDESCOOP). Para entender y complementar estos conceptos, se presenta a continuación un ejemplo de su aplicación: el Caso Medtronic y un análisis de lo que significa hoy en día esa corporación.

DESARROLLO

Caso Medtronic.

Medtronic fue fundada en Minneapolis, Minnesota en 1957, por Earl Bakken, investigador e inventor, como un establecimiento de reparación de equipos médicos. Earl trabajó para desarrollar un marcapasos que funcionara con baterías, el cual, una vez implantado en un paciente, permitiera ayudar al corazón funcionar normalmente.

Debido a que Medtronic fue el primero en entrar en el campo de los marcapasos, construyó un fuerte liderazgo tecnológico, que disfrutó de una parte sustancial (más del 70 %) de la cuota de mercado para la estimulación cardíaca, a través de la década de 1960 [1].

Sin embargo, frente a la creciente competencia, los rápidos cambios tecnológicos y de mercado y las exigencias normativas para la calidad del producto, Medtronic vio su cuota de mercado reducido en más de la mitad entre 1970 y 1986. A pesar de que había invertido mucho en tecnología y desarrollo de productos durante este período, la inversión había sido improductiva: muchos proyectos no lograron diseños de productos que pudiesen ser lanzados de forma competitiva, y las características y funcionalidad de la mayoría de los productos que la compañía fue capaz de poner en marcha, quedaron desplazados por la competencia.

Varios empleados clave dejaron la compañía, al ver una mayor oportunidad de desarrollar sus ideas de nuevos productos de marcapasos en empresas de nueva creación y no dentro de Medtronic. Estos competidores demostraron ser mucho más rápido que Medtronic en el desarrollo de nuevos productos que avanzaron en marcapasos.

Medtronic también fue golpeado por grandes retiros de productos relacionados con los problemas de calidad del producto. La Unidad de Negocio de Marcapasos diseñados y construidos por Medtronic, entregaron un ritmo de los impulsos eléctricos, para remediar un trastorno conocido como bradicardia. Entre sus otros negocios, Medtronic también tenía una unidad de negocio de taquicardia. La Unidad de Negocio de Brady trabajó mano a mano con las divisiones que componen Medtronic en los esfuerzos de desarrollo de productos, entregando estas unidades la mayor parte de los ingresos de Medtronic, y una proporción aún mayor de sus ganancias.

El desarrollo de productos de Medtronic históricamente había sido supervisado por los directores funcionales, que estaban íntimamente involucrados con cada esfuerzo de desarrollo durante los primeros años de la compañía. Sin embargo, cuando la compañía creció, los gerentes funcionales se hicieron cada vez más absorbidas por operar responsabilidades en sus propias organizaciones, por lo que comienza una descoordinación entre funciones.

El problema con este sistema no era que estaban trabajando en malas ideas. La mayoría de los empleados eran técnicamente sólidos. Se estaba tratando de hacer demasiadas cosas, y ningún proyecto se puso como foco, se estaba tomando demasiado tiempo para conseguir cualquier cosa en el mercado.

Los proyectos fueron separados de acuerdo a si eran plataformas simple o de doble cámara. Cada nuevo modelo tenía en gran medida su propio circuito único, los componentes, los programas de pruebas de revestimiento, y la batería. Debido a los altos costos de desarrollo de todas estas partes del marcapasos, los directores de proyectos se enfrentaron entre sí por los recursos. El desempeño de la compañía sufrió como consecuencia de sus discapacidades en el desarrollo.

Su línea de marcapasos Xytron fue retirado en 1976 después de varias unidades fallaron después de la implantación. Y unos años más tarde, los médicos descubrieron que los conductores en algunos marcapasos que habían implantado se habían desintegrado, por lo que la salida del marcapasos no estaba siendo transmitida a los corazones de sus pacientes. En total, Medtronic se vio obligado a emitir cuatro avisos de productos diferentes para advertir que ciertos modelos fueron susceptibles a fallos de funcionamiento. El resultado de estos factores fue una pérdida masiva de acción, desde 70 % en 1970 al 29% en 1986. Aún así, sin embargo, debido a un crecimiento significativo en el mercado, la compañía continuó informando récord de ventas y beneficios durante este período, y para muchos en la empresa no había motivo de alarma.

“Esta actitud se fue de las manos. Hemos dominado el mercado, y quedamos muy rentables. Debido a que había tan poca presión sobre el negocio, perdimos nuestra intensidad y la voluntad de centrar nuestros esfuerzos”.

Discusión y Análisis

Gran parte de los problemas enfrentados por Medtronic, se contextualizan al ámbito de gestión de la empresa, tanto a nivel organizacional como de conocimiento.

Stevens señala seis puntos que considero claves para la empresa:

1. Los compromisos son sagrados. El compromiso con los clientes.

2. Crear un sentido de urgencia mediante el contraste de la emoción de traer una nueva terapia para los pacientes, en comparación con las consecuencias si sus competidores están allí en primer lugar con las mejores soluciones.

3. Empleados felices, con motivación, y luego

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