¿Qué aspectos de los antecedentes de la MO se han enfatizado en la banca minorista durante la crisis COVID-19?

Introducción

The COVID 19 has not only changer the way of doing things but also the perception of of the service offering and the relationship between the client and the provider, the banking sector was not an exception. In this paper the author’s tried to inspect the possibility of existence of the subcategories in the implementation of market oriented marketing based on empirical data. The study inspect the

The study is focusing on the MO in the retail banking in the context of the pandemic, how the organization established responded to the new reality of shifting the big part of its service on line. It tries to analyze the communication channels, both internal (intra an extra hierarchal).

¿Qué aspectos de los antecedentes de la MO se han enfatizado en la banca minorista durante la crisis COVID-19? (2) ¿Qué aspectos de las actividades de MO se han acentuado en la banca minorista durante la crisis COVID-19? (3) ¿Cuáles son las consecuencias de la COVID-19 para los resultados de la banca minorista?

The paper is organized in 3 main section, the first one is a state of art about the previous works that invistiguated the empact of COVID 2019  on the implementation of MO in compa

State of art

La diferenciacion con los competidores esta siempre el objetivo por una empresa. La OM una de las estrategias para lograr este objetivo. El concepto de OM es una filosofía enfocada en el cliente, que se centra en comprender las necesidades de los clientes y responder a ellas de forma que se cree valor. La necesidad de orientarse al mercado se ha ampliado en un entorno empresarial cada vez más digitalizado, competitivo a nivel mundial y que cambia rápidamente. La necesidad de orientarse al mercado se ha ampliado en un entorno empresarial cada vez más digitalizado, competitivo a nivel mundial y que cambia rápidamente. En particular, se ha comprobado que la MO ayuda a las empresas a navegar en tiempos turbulentos (Kumar et al. 2011); por lo tanto, sugerimos que la MO ha proporcionado una importante ventaja competitiva durante la pandemia de COVID-19, que ha alterado la dinámica del mercado existente

el marco de investigación del autor comprende los antecedentes, las actividades y las consecuencias clave de la OM. Los antecedentes son factores que potencian o impiden la implantación del modus operandi. Estos factores se dividen en factores de gestión, dinámica interdepartamental y sistemas organizativos. Según el autor Las actividades de la MO comprenden tres categorías: (1) la generación de inteligencia (es decir, la recopilación formal e informal de información sobre las necesidades del mercado y las fuerzas que influyen en ellas); (2) la difusión de inteligencia (es decir, el intercambio de información sobre el mercado dentro de la organización, tanto verticalmente a través de las jerarquías organizativas como lateralmente a través de las diferentes funciones); y (3) la capacidad de respuesta a la inteligencia de mercado (es decir, la reconfiguración de los procesos organizativos para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado). Las consecuencias de la MO se dividen en rendimiento empresarial y respuestas de los empleados y los clientes

Problematic

Methodology

Este estudio utilizó entrevistas cualitativas, semiestructuradas y en profundidad para examinar las implicaciones de la COVID-19 para la MO. Al planificar nuestra muestra, buscamos la diversidad entre los encuestados para lograr una imagen holística del fenómeno. Se utilizó un muestreo a los participantes en el estudio basándose en tres criterios: trabajar en los mayores bancos minoristas de Finlandia; trabajar en diferentes puestos directivos y niveles jerárquicos; e interactuar o tratar con consumidores minoristas y/o clientes empresariales. En total, seis directivos y cuatro asesores de diferentes Contenido por cortesía de Springer Nature, se aplican las condiciones de usoDerechosreservadosniveles jerárquicos que trabajan con clientes corporativos y/o privados fueron seleccionados y entrevistados. Después de las diez entrevistas no apareció ninguna información nueva en los datos, por lo que se alcanzó la saturación de los mismos (Namey et al. 2016). La guía de la entrevista incluía temas relacionados con el marco de nuestro estudio (Fig. 1), siguiendo los antecedentes, las actividades y las consecuencias de la MO. Cada sección comenzaba con una pregunta general, seguida de otras más específicas para obtener detalles. Las preguntas abiertas permitieron a los entrevistados plantear cualquier cuestión que consideraran relevante para el tema. En particular, los entrevistados no conocían el objetivo teórico de nuestro estudio, lo que aumentó la validez interna de sus respuestas. Las entrevistas se realizaron en noviembre y diciembre de 2020, duraron entre 40 y 56 minutos cada una y se grabaron en audio y se transcribieron literalmente antes de codificarlas y analizarlas con NVivo. El análisis de los datos siguió un proceso de tematización en dos pasos: (1) codificación abierta y (2) evaluación de la adecuación al marco teórico. En primer lugar, se analizaron las transcripciones literales y se crearon códigos para destacar las cuestiones clave mencionadas por cada entrevistado. Estos códigos abiertos constituyeron la base del esquema de codificación, que fue evaluado por varios autores para garantizar la coherencia interna. Este proceso dio lugar a algunas mejoras en las etiquetas y definiciones. En segundo lugar, los códigos teóricos identificados a partir del marco del estudio crearon el marco básico para nuestros hallazgos empíricos, donde los códigos relevantes del paso 1 se agruparon bajo cada uno de los temas con citas basadas en cada

MO activities The key activities based on the framework were highlighted by all respondents with the following emphasis on COVID19. Regarding intelligence generation, banks were quite proactive in making sense of the crisis (i.e., they tried to respond to an unexpected development by noticing and bracketing it, establishing a shared understanding of it, and attempting to create a more ordered environment to draw further cues). To do this, banks proactively contacted customers, partners, regulators, and other stakeholders as well as followed what their competitors were doing. COVID-19 also afected intelligence dissemination by increasing the frequency of internal meetings at different levels of the organization. In particular, the managers reported having signifcantly more frequent meetings with their supervisors and colleagues to share insights on market events and the concerns of customers and other stakeholders. Frequent meetings at the senior management level enabled managers to disseminate information further to their employees and prepare them for customer encounters. However, some advisors reported that the lack of informal meetings posed a challenge, stating that they missed informal knowledge sharing with coworkers, which highlights the critical role of information dissemination during COVID-19. Our fndings revealed that COVID-19 has had signifcant implications for responsiveness to market intelligence. All the interviewed banks had attempted to accelerate their decision-making processes, particularly in terms of responding to customer concerns. This move was supported by swift reconfguration of internal processes and adaptations to new practices. In particular, employees and customers adapted to the use of remote channels quickly. Every interviewee reported that the move to “remote mode” was rapid, both internally and externally. Furthermore, some respondents mentioned that they started to use innovative thinking to quickly create new ways to respond to the situation (e.g., using interactive webinars instead of customer events or forming small customer groups to test and discuss needed services virtually).

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