Toma De Decisiones

Introducción

Una de las funciones medulares de los gerentes es la toma de decisiones, siendo ésta vista más allá de la mera elección aleatoria de una alternativa de solución, esto a través del proceso de la toma de decisiones.

El siguiente documento tiene como meta dar conocer al lector de manera detallada y específica dicho proceso, el cuál cada tomador de decisiones debiese aplicar de manera estricta, desde la identificación y definición del problema, el planteamiento y valoración de alternativas de solución y por último la selección final de la alternativa, la implementación de la misma y la evaluación de las consecuencias de la selección

Por otra parte, el documento mostrará información acerca de los diferentes estilos que pueden adoptar los gerentes al momento de tomar decisiones, así como los factores se ven involucrados en el proceso que afectan tanto al problema como al tomador de decisiones en sí.

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones casi siempre se describe como “elegir entre alternativas”, pero este punto de vista es demasiado simplista. La toma de decisiones es un proceso integral, no sólo un acto de elección de alternativas.

El proceso de toma de decisiones consta de ocho pasos que comienza por identificar un problema y los criterios de decisión, avanzar al desarrollo, analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema; implementar una alternativa y concluye con la evaluación de la eficacia de la decisión.

PASO 1:

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El proceso comienza con la existencia de un problema (una discrepancia entre lo existente y lo deseado), la identificación de problemas no es ni un paso sencillo ni insignificante en el proceso de toma de decisiones. Antes de definirse el problema, se debe estar consiente de la discrepancia haciendo una comparación entre el estado actual de las cosas y cierta norma. Para iniciar el proceso de la toma de decisión, el problema debe de ser de una naturaleza tal que ejerza cierta presión en el gerente para obligarlo a actuar. La presión pueden ser politicas organizacionales, fechas de entrega, crisis financiera, expectativas del jefe o una inminente evaluación de desempeño.

PASO 2:

IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE DESICIÓN

Una vez que se ha identificado el problema, debe identificarse el criterio de decisión para resolver el problema, es decir, se tiene que determinar qué es relevante para tomar una decisión. Se especifique con claridad o no, cada tomador de decisiones tiene criterios que guían su decisión, lo que no se identifica es tan importante como lo que sí.

Por ejemplo, un gerente necesita comprar una computadora, el gerente debe evaluar qué factores son relevantes para su decisión. Puede incluir criterios como precio, modelo del producto y el fabricante, características estándar, etc. Estos criterios reflejan lo que el gerente considera importante para su decisión.

PASO 3:

ASIGNACIÓN DE PESO DEL CRITERIO

Los criterios enlistados en el paso anterior no son igualmente importantes, así que los elementos deben ser sopesados a fin de darles prioridad correcta en la decisión. Un enfoque sencillo es simplemente dar al criterio más importante un peso de 10 y luego asignar peso al resto de los elementos de acuerdo con esta norma. Así, comparando un criterio al que se le dio la calificación de 5, el factor más alto sería dos veces más importante.

PASO 4:

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

El cuarto paso requiere que el tomador de decisiones enliste las alternativas viables que pueden resolver el problema. No se hace intento alguno en este paso por evaluar dichas alternativas, sólo se les enlista. El desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

PASO 5:

ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Una vez que se han identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe analizar críticamente cada una de ellas. Los puntos fuertes y los puntos débiles de cada alternativa se hacen evidentes al compararlos con los criterios y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.

Paso 6

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

El sexto paso es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa entre las enlistadas y evaluadas. Ya que hemos determinado todos los factores pertinentes en la decisión, los hemos pesado de manera adecuada e identificado las alternativas viables, simplemente tenemos que elegir la alternativa que generó la calificación más alta en el paso 5.

PASO 7:

IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

Una vez que se completó el proceso de elección en el paso anterior, la decisión todavía puede fracasar si no es puesta en práctica de manera adecuada.

La implementación comprende la transmisión de la decisión a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso al proyecto. Si las personas que deben poner en práctica una decisión participan en el proceso, es muy probable que apoyen el resultado con entusiasmo. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

PASO 8:

EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA SOLUCION

El último paso en el proceso de la toma de decisiones evalúa el resultado de la decisión para determinar si el problema ha sido resuelto. ¿Qué ocurre si como resultado de la evaluación, se determina que el problema todavía existe? El gerente necesita analizar con cuidado qué fue lo que salió mal. ¿Se definió el problema incorrectamente?, ¿Se cometieron errores en la evaluación de las diferentes alternativas?, ¿Se eligió la alternativa correcta? Las respuestas a estas preguntas podrían enviar al gerente de regreso a uno de los primeros pasos. Tal vez fuera necesario volver a empezar todo el proceso de toma de decisión de nuevo.

TIPOS DE DECISIONES

La toma de decisiones programadas o rutinarias son la forma más eficiente de manejar problemas bien estructurados. Sin embargo, cuando los problemas están mal estructurados los gerentes deben depender de la toma de decisiones no programadas para desarrollar soluciones únicas.

DECISIONES PROGRAMADAS

Las decisiones son

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