Orientaciones para un diálogo reflexivo

Orientaciones para un diálogo reflexivo

Al realizar un diálogo reflexivo con un docente, el director se encuentra en una oportunidad de crecimiento mutuo, la cual también tiene cierto grado de incertidumbre, pues no es posible controlar y anticipar las reacciones de la persona con quien se establece la conversación. En ese sentido, es importante enfatizar que las personas a quienes buscamos motivar a la reflexión se pueden comportar de diferentes maneras. Muchas veces, se plantea los aspectos ideales a los que se busca llegar mediante el diálogo reflexivo, pero no ahondamos en las situaciones que podrían ocurrir durante ese momento y que son complejas pues demandan atención y esfuerzo.

Durante un diálogo, siempre existen factores que intervienen, como por ejemplo, el propósito de la observación, el propósito de la sesión, los indicadores priorizados o el tipo de interlocutor con el que se establece la comunicación. En las siguientes líneas, analizaremos algunas situaciones que debemos considerar en el contexto del diálogo reflexivo asociadas a lo que un interlocutor docente puede responder en diferentes escenarios planteados. Reconocer ciertas situaciones con mayor grado de dificultad nos puede permitir tener en consideración estrategias para atender la situación.

1. Algunos tipos de interlocutores:

A continuación, se planteará algunos tipos de interlocutores (personas con las que dialogamos) con los que el director se puede encontrar:

• Interlocutores que son asertivos y abiertos a las indicaciones, que cooperan en el diálogo y reconocen los desafíos. También son aquellos que responden ampliamente las preguntas propuestas. Con ellos, es posible centrarse en problemas específicos y elegir estrategias en conjunto.
• Interlocutores rígidos, que se resisten a identificar una situación compleja. Pueden ser personas que, quizás, han experimentado ya otras experiencias en las que perciben fracaso en situaciones de diálogo. En algunos casos, con ellos, hay que plantear preguntas mucho más específicas y garantizar que el diálogo se trate de un espacio formativo y que no despierte alertas.
• Interlocutores negativistas que no identifican aquello de lo que se conversa o que tienen respuestas pre-hechas para situaciones complejas. Se trata de conversaciones en las que se niega la existencia de un problema. En esos casos, es importante acompañar a reconocer las evidencias en conjunto para poder plantear escenarios en los que la persona, poco a poco, identifique factores que no reconoce inicialmente.

2. Pautas para situaciones complejas:  

Aunque idealmente esperaríamos conversaciones que fluyan, es probable que, en varios momentos, nos encontremos frente a situaciones desafiantes y, pese a que estas sean más agobiantes de abordar como directivos, se trata de situaciones en las cuales es importante brindar más apoyo y estar atento, porque, de no abordarlas, podrían generarse más situaciones de crisis o repetición de acciones negativas o no deseadas. En ese sentido, es importante reconocer que los casos difíciles demandan del directivo más tiempo, más energía y más ingenio para identificar cómo motivar al cambio de la práctica y, a pesar de ello, mantener estrategias que permitan continuar con la orientación reflexiva.

A continuación, se presentan algunas ideas y recomendaciones que pueden ser de utilidad.

1. Evitar estereotipar al docente

Hay docentes con quienes interactuar es más complejo, pero ellos no son en sí mismos el problema. Si es que nuestra disposición hacia ellos es negativa, entonces es posible que no encontremos soluciones a las situaciones identificadas. Se debe reconocer el reto de trabajar con ellos, pero evitar clasificarlos de una manera que sea imposible trabajar con esa persona.

1. Mantener las altas expectativas

Si en algún momento usted siente que la conversación con un docente no fluye apropiadamente, es importante establecer acciones para volver a entender por qué es necesario favorecer un diálogo reflexivo. La desesperanza no será favorable ni para el docente ni para usted. Recuerda que los directivos tienen impacto cuando tienen altas expectativas de los otros.

Las altas expectativas se sustentan en comprender que todos tienen un nivel real de desarrollo que es en el que nos encontramos y que la zona próxima de desarrollo es aquella a la que llegamos a partir del aprendizaje. Identificar la zona próxima de desarrollo permite reconocer que siempre es posible tener un objetivo.

1. Detectar y hacer frente a las propias cogniciones distorsionadas

Al interactuar con otros, es importante pensar en nuestros propios pensamientos contraproducentes. Se trata de analizar qué pensamientos interrumpen nuestra interacción con el otro. Por ejemplo, si vemos a un docente que, recurrentemente, vuelve a realizar una acción que despierta alerta es importante no pensar que nosotros somos malos directivos. El directivo es un acompañante, pero quien es responsable del cambio es el docente. Lo que sí debe hacer el directivo es valerse de algunos recursos para aumentar la confianza del docente en él, así como poner a prueba las hipótesis que este tenga de ciertas situaciones. Desde el enfoque crítico- reflexivo, las hipótesis que hay que identificar son las que presupone el docente (Supuestos teóricos) probablemente desactualizados, pero que asume el docente; identificar estos supuestos ayuda a formular las preguntas para que  el docente modifique la acción que despertó nuestra alerta.

1. Mantener un alto nivel de tolerancia a la frustración

Se puede afrontar las situaciones complejas cuando el directivo desarrolla y mantiene un nivel de tolerancia a la frustración y un alto umbral de aceptación a situaciones inesperadas. Se puede pensar en nuevas estrategias para lo sucedido y también identificar ajustes a las estrategias. Evitar culpar a la persona y más bien identificar otros procesos que se podrían realizar.

1. Mantener una actitud orientada a resolver los problemas

Es importante establecer una estrategia que se concentre en la resolución de problemas y prever que las acciones tomadas no complejicen los problemas. Se trata de establecer acciones de solución incluso desde cómo uno se dirige a los individuos. Se trata de tener estructuras para resolver, que no sean rígidas, sino razonables, flexibles y adecuadas para cada docente. Se debe evitar tener respuestas estereotipadas o pensar en que las dificultades del docente se resolverán con intervenciones que solemos usar en otros momentos que normalicen el problema.

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