ANÁLISIS CASO MULTICOM COLOMBIA

TEORIA DE LAS DECISIONES GERENCIALES

CASO 1. MULTICOM COLOMBIA

Presentado Por:

Nathali Bravo Restrepo

Rocío del Pilar Álvarez

Sandra Rocío Moreno

Guillermo Cock López

Presentado a:

Julio Alberto Rodríguez Pinzón

Universidad Militar Nueva Granada

Facultad de Ciencias Económicas

Posgrado en Alta Gerencia

Bogotá D.C.2015

ANÁLISIS CASO MULTICOM COLOMBIA

1. Diagnóstico general del caso Multicom Colombia.

Multicom Colombia es una empresa que comienza con una gran ventaja freten a la competencia y se basa en el conocimiento del negocio por parte de sus cuatro fundadores al igual que la experiencia de cada uno y las funciones desarrolladas en la anterior empresa donde trabajaban; de igual manera su amplia base de datos y su conocimientos del cliente hacen que el negocio se proyecte en crecimiento. La forma creativa de abordar el mercado y el emprendimiento desarrollado por los inversionistas hace que la compañía contrarreste las acciones de su competencia directa y la proyecta como una organización exitosa y posicionada como número uno en la mente de su grupo objetivo de clientes, satisfaciendo sus necesidades y dando valor agregado haciendo que cada uno de los funcionarios se apropie de pocos clientes con el fin de atender sus necesidades de forma directa y entendiendo cada negocio de forma específica lo que le permite ofertar productos y servicios que se ajustan a las necesidades del cliente.

Esto hizo que los primeros años de la compañía fueran fructíferos logrando incrementar su planta operativa a través del modelo de trabajadores polivalentes que permite dar a la organización un toque de homogeneidad y hace que todos los cargos puedan abordar las diferentes actividades que se desarrollan al interior permitiendo minimizar el impacto a los clientes cuando un funcionario no se encuentra. Todo esto permitió que la organización incrementara su rentabilidad y se hiciere más fuerte en el mercado en poco tiempo. Sin embargo la compañía afronta cambios bastante repentinos y los socios se concentraron únicamente en el crecimiento y la reputación sin dedicar dentro de sus largas horas de trabajo tiempo a la planeación prospectiva y estratégica del negocio y más aun viendo que la proyección del negocio tendía hacia el crecimiento sostenido; esto implica que la organización realizara un planeación por escenarios que le permitiera prever las situaciones que se presentaron en los años posteriores.

De otro lado se los dueños de la compañía dejaron al azar la dirección y control de los procesos internos, ya que se implementó un estilo de dirección flexible donde no se define una estructura organizacional bien sea por actividades o por procesos que inicialmente dio resultados, pero que con el crecimiento acelerado de la organización hizo que la calidad de vida de sus trabajadores fuere en retroceso ya que la falta de organización, control y definición de roles y funciones hizo que los empleados adquirieran múltiples funciones dentro de la organización sin un esquema organizado de las mismas y que requerían que la mayoría de las actividades se llevaran a cabo fuera de la organización. Todos estos acontecimientos llevaron a que se generan diferentes conflictos entre los dos socios mayoritarios y los dos socios minoritarios, haciendo más compleja la toma de decisiones debido a las divergencias en la forma de administración y control.   Esto llevo a la organización a un caos interno entre los diferentes actores debido a que se establecían objetivos y metas diferentes desde la perspectiva de cada uno de los socios. Por otra parte no se diseñaron planes acción claros que permitieran describir claramente las actividades a desarrollar por cada trabajador y la ausencia de una estructura que permitiera designar a diferentes áreas de trabajo las acciones específicas que permitieran alinear toda la organización hacia un fin común.

1. CALCULO DE LA TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO DE LA COMPAÑÍA,

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