Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD (BSC)

Años atrás conversaba con mi mentor en la firma de Consultoría Gerencial en la cual me desempeñaba, acerca del diseño de un sistema integral de indicadores de gestión enlazados entre sí- que fuese útil para dar cuenta sobre distintos aspectos de la gestión empresarial de nuestros clientes a distintos stakeholders. Nos parecía que era imprescindible que este sistema reflejase sin ambigüedad la jerarquía de objetivos estratégicos de la empresa y que al mismo tiempo permitiese efectuar a través de explicitar gráficamente relaciones medios/fines la planificación de la gestión tendiente a alcanzar dichos objetivos y que a través de identificar relaciones causas/efectos permitiese el seguimiento, análisis, evaluación, y control de la gestión (en sentido cibernético de permanente realimentación y ajuste).

A partir de entonces comencé el diseño de un sistema no tradicional de objetivos e indicadores que enlazados entre sí, que a través de árboles de interconexión lógica permitiese medir el éxito en lo comercial (clientes), operacional (procesos), y financiero (accionistas). A partir de los indicadores se calcularon, tabularon y graficaron índices que a priori reflejaban lo planificado, programado o presupuestado, configurándolos de forma tal que permitiesen contrastarlos en una misma página con los índices que a posteriori reflejaban los resultados de la gestión: esto no tan sólo facilitó la visualización en función del tiempo de las desviaciones entre resultados alcanzados y metas planificadas, sino que facilitó también “seguir la pista aguas arriba para buscar probables causas endógenas, exógenas o de diseño estratégico” y desde allí “simular escenarios distintos o nuevas estrategias” o “formular y comparar acciones correctivas aguas abajo” o “modificar metas” (reobservación de la situación y del observador o aprendizaje de doble lazo: Argyris).

El sistema sé fué progresivamente sofisticando y automatizando, dando origen a las diferentes versiones de P&CIS (Planning & Control Integrated System / SIPyC (Sistema Integrado de Planificación y Control), utilizado por el suscrito desde 1981 en muchísimos cursos, talleres e intervenciones de consultoría: de las múltiples aplicaciones u opciones presentadas a cada nuevo participante obteníamos comentarios e ideas que se iban incorporando, de modo que las bondades del sistema integral de indicadores fueron aumentando y popularizándose; en consonancia primero con los avances en mejoramiento continuo y calidad total, y después con los de ventajas competitivas, benchmarking y reingeniería, y más recientemente con los de compitiendo por el futuro (competencias medulares) y capital humano e intelectual.

Así fue como se fueron desarrollando distintos modelos de negocios y distinguiendo, detallando y enlazando las variables impulsoras (driver) o factores de entrada determinantes de la Competitividad, la Productividad y el endeudamiento) con las variables impulsadas o de salida (Rentabilidad, Liquidez, riesgo y VALOR), debida consideración del manejo del capital de trabajo neto y otras palancas de valor.

Más adelante se incorporó a la tabulación y graficación del Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre, lo relativo al Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (MVA4 del EVA3): para la tasa de descuento inicialmente se trabajó sólo con CAPM51 y posteriormente se incorporó también el WACC .

Lleve a la práctica su visión

¿Qué es el Balanced Scorecard?

Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudará a traducir la estrategia en acción. El BSC empieza en la visión y estrategia de la compañía y define los factores críticos de éxito. Los indicadores le ayudarán a medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del rendimiento, derivado de la visión y la estrategia, que refleja los aspectos más importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la organización con los objetivos y facilita la consecución de la estrategia.

Los sistemas tradicionales de medida, centrados únicamente en elementos financieros, han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para evaluar la actividad de una compañía:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva de Procesos

• Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

PERSPECTIVA DE LOS ACCIONISTAS:

Si bien es cierto que muchas veces nos planteamos la satisfacción de los accionistas a través de la generación o creación de valor económico financiero para ellos como un objetivo final, pienso como otros que en términos de optimización de empresas este es más bien un requisito que un fin. Por otra parte la única satisfacción de los accionistas no deriva del valor económico financiero generado sino también de la imagen frente a la colectividad, etc.

No obstante ello, es necesario planificar, llevar a cabo acciones y ajustarlas para hacer viable el alcance de niveles satisfactorios de valor económico-financiero que resulten atractivos a los accionistas.

Para ello requerimos no tan sólo decidir como medir el valor acumulado y agregado, sino determinar y enlazar entre sí sus factores determinantes. En la actualidad disponemos de dos alternativas comparables y útiles, suficientemente generalizadas: Valor Actual Neto del Flujo de Caja Libre (VAN) y Valor Actual Neto del Valor Económico Agregado (VAN).

En el diagrama siguiente presentamos en forma más o menos simplificada, un árbol que muestra como podríamos enlazar las variables que determinan estos valores, y a partir de allí esquematizar un BSC conceptual simplificado.

Como podemos apreciar el árbol financiero se debería empatar con factores de origen comercial (Plazo de Entrega, Ventas, Mercado y determinantes del Mercado, Participación de Mercado y determinantes de la Participación de Mercado, Satisfacción de los Clientes y determinantes de la Satisfacción de los Clientes, Gastos de Venta, Capital de Trabajo Comercial, etc.): esto permitiría enlazar la perspectiva financiera con la perspectiva comercial o de satisfacción de los clientes y socios de negocios.

Del mismo modo podemos apreciar que el árbol financiero se debería empatar con factores de origen operacional en sentido amplio (determinantes exógenos y endógenos de los Costos, Gastos, y Activos Operacionales,

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