DIVERSIFICACION DE NEGOCIOS ADMINISTRACION

LA DIVERSIFICACIÓN BAJO EL ENFOQUE DE NEGOCIOS

SELECCIÓN DEL CAMINO DE LA DIVERSIFICACION:

NEGOCIOS RELACIONADOS O NO RELACIONADOS

Una vez que decide buscar la diversificación, la firma debe elegir si debe diversificarse en negocios relacionados, no relacionados o alguna combinación de ambos, véase la figura 9.1. Se dice que los negocios son relacionados cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades que abarcan sus respectivas cadenas de valor.

El atractivo de la diversificación relacionada radica en explotar estas coincidencias de la cadena de valor para obtener un resultado de desempeño de 1 + 1 = 3 y generar valor para los accionistas. Se dice que los negocios no están relacionados cuando las actividades que abarcan sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no existe un verdadero potencial para mantener habilidades o tecnologías de un negocio a otro, para combinar actividades semejantes y reducir los costos, o bien para producir por algún otro medio beneficios competitivamente valiosos de la operación bajo un paraguas corporativo común.

La mayor parte de las compañías favorecen las estrategias de diversificación relacionada. Atraídas por las posibilidades de mejorar el desempeño que ofrecen las sinergias entre negocios. Sin embargo, algunas firmas han buscado por una razón u otra la diversificación no relacionada. Y unas cuantas se han diversificado tanto en negocios relacionados como no relacionados. Las siguientes dos secciones exploran las ventajas y desventajas de ambos tipos de diversificación.

FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION RELACIONADA

Una estrategia de diversificación relacionada implica agregar negocios cuyas cadenas de valor poseen “coincidencias estratégicas” competitivamente valiosas a la cadena de valor del actual negocio de la compañía, como se ilustra en la figura 9.2. La coincidencia estratégica existe siempre que una o más actividades que abarcan las cadenas de valor de diferentes negocios son lo suficientemente parecidas como para presentar oportunidades de:

• Transferir experiencia, conocimientos tecnológicos o capacidades competitivamente valiosos de un negocio a otro.

• Combinar las actividades relacionadas de negocios individuales en una sola operación para lograr costos menores.

• Explotar el uso común de una marca reconocida.

• Colaboración entre negocios para crear fortalezas de recursos y capacidades competitiva- mente valiosas.

La diversificación relacionada tiene entonces atractivo estratégico desde varios puntos de vista:

Permite que una firma coseche los beneficios de obtener ventaja competitiva con la transferencia de habilidades, menores costos, marcas comunes o capacidades competitivas más fuertes y, además, distribuir los riesgos de los inversionistas entre una base de negocios amplia. Adicionalmente, la relación entre los diferentes negocios permite prestar más atención en la administración de la diversificación y un grado útil de unidad estratégica entre las diversas actividades comerciales de la compañía.

Coincidencias estratégicas entre negocios a lo largo de la cadena de valor

Las coincidencias estratégicas entre negocios pueden existir en cualquier punto de la cadena de valor: en las actividades de investigación y desarrollo (lyD) y tecnológicas, en las actividades.

Las coincidencias estratégicas entre negocios relacionados ofrecen el potencial de obtener ventaja competitiva con a) la transferencia eficiente de habilidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos administrativos de un negocio a otro, b) la reducción de costos, c) la capacidad de compartir una marca en común o d) la creación de fortalezas de recursos y capacidades competitivamente valiosas.

Diversificarse en negocios donde existe el potencial de compartir la tecnología, explotar la gama completa de oportunidades de negocios asociadas con una tecnología particular y sus derivados, o transferir los conocimientos tecnológicos de un negocio a otro tiene un atractivo considerable. Los negocios que ofrecen el beneficio de compartir tecnologías se desempeñan mejor en conjunto que por separado debido a los posibles ahorros en los costos de investigación y desarrollo, por los plazos en potencia más cortos para llevar los nuevos productos al mercado o porque los adelantos tecnológicos en uno producen un aumento en las ventas de ambos. Las innovaciones tecnológicas fueron la fuerza que impulsó la diversificación de AT&T en la televisión por cable (mediante la adquisición de TCI y MediaOne). Ahora que hay formas de proporcionar los servicios de telefonía local y de larga distancia, televisión por cable y acceso a Internet a clientes residenciales y comerciales en un solo “cable”, AT&T puede ofrecer a sus clientes todos estos servicios en un solo paquete.

Estrategia de diversificación de Tyco bennis Kozlowski, director general de Tyco International, le llaman el “hombre de los tratos diarios”. Eso es porque una parte de la estrategia general de Tyco es crecer adquiriendo compañías en una variedad de diferentes negocios en la industria manufacturera.

Tyco, que tiene 240 000 empleados en más de 100 países, controla actualmente más de 200 empresas que operan en seis segmentos industriales en todo el mundo. En 2001 obtuvo ingresos de aproximadamente 36 000 millones de dólares. La unidad más grande de la compañía se especializa en electrónica. Luego está la división de productos para el cuidado de la salud y especialidades, que fabrica vendajes y muletas; la unidad de servicios contra incendios y seguridad, uno de los líderes mundiales; el grupo de control de flujos, que fabrica tubos y accesorios para tuberías; y la división de telecomunicaciones, que produce cable submarino de fibra óptica. Además, Tyco incursionó en el segmento de servicios financieros cuando compró la compañía de préstamos comerciales CIT.

La experiencia de Tyco en asimilar las operaciones de las empresas adqu das había dado como resultado la creación de Internacional una “fórmula” para garantizar que dichas operaciones produjeran utilidades satisfactorias, En años recientes, Tyco realizaba entre 6 y 15 adquisiciones significativas y docenas de pequeñas adquisiciones anualmente. La mayoría de las nuevas adquisiciones complementaban o eran extensiones de los negocios de Tyco en seis segmentos industriales.

Cuando los analistas de Wall Street empezaron a cuestionar la capacidad de Tyco de seguir adquiriendo y administrando

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