Panorama De La Economia Internacional

ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

GLOBALIZACIÓN E INTEGRACIÓN

TACNA-PERÚ

2013

INTRODUCCIÓN

Las empresas internacionales operan en un entorno determinado por las fuerzas económicas, políticas, legales, culturales, de mercado comercial, monetario, gubernamental e institucional.

A continuación se examinara como los gerentes como agentes de su empresa, formulan estrategias para participar en los mercados internacionales, de manera que impulsan el desempeño actual y sustentan el crecimiento a largo plazo.

PRINCIPALES PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DE PARADIGMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL:

El desempeño de una empresa depende de su conducta en el mercado, la que a su vez queda determinada por la estructura de la industria en la que se desenvuelve.

Los estudios de administración estratégica señalan dos relaciones importantes:

1. Aunque la competencia no sea necesariamente perfecta, la estructura de la industria influye de manera directa en el desempeño de una compañía.

2. La realidad de que la competencia puede no ser necesariamente perfecta crea el potencial para que una empresa convierta una estrategia innovadora en competitividad superior.

LA IDEA DE ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Sostiene que la naturaleza de la competencia en una industria es el resultado combinado de las presiones competitivas generadas por:

 Rivalidad entre vendedores competidores

 Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitos

 Compradores

 Proveedores de materias primas, componentes u otros insumos y recursos

 Posibles nuevos participantes

CAMBIOS EN LA INDUSTRIA

La estructura de la industria está en cambio constante, nuevos productos, empresas, mercados, dan pie a nuevos acontecimientos , precios, sustitutos, compradores, proveedores.

1. Fuerzas capaces de cambiar la estructura de la industria:

 Cambios en crecimiento a largo plazo de la industria

 Nuevas tecnologías

 Nuevas pautas de compra y uso de los consumidores

 Innovaciones manufactureras que definen las fronteras de costo y eficiencia

 Difusión de experiencia empresarial, ejecutiva y técnica

 Cambio de regulación gubernamental

 Entrada o salida de empresas importantes

ESTRATEGIA Y VALOR

Una estrategia define perspectivas y herramientas que se deben utilizar para evaluar la situación actual de la empresa para identificar el rumbo a seguir y determina como llegar ahí. Su principio fundamental es “crear valor” por ejemplo: valor económico, de mercado, pro-forma, en libros, de seguro, de uso. Valor, es la capacidad de una empresa para vender lo que produce en más del costo en elque incurrió para fabricarlo. En otras palabras, es lo que queda después de haber deducido los gastos de los ingresos de una empresa.

CREACIÓN DE VALOR:

Mediante

- Liderazgo en costos bajos

- Diferenciación

¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?

Es el conjunto de actividades relacionadas de creación de valor que una empresa realiza para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar un producto.

Dimensiones de la cadena de valor

 Actividades primarias: se relacionan con el movimiento físico de las materias primas y productos terminados.

 Actividades de apoyo: conforman la infraestructura de administración de la empresa que apoya la realización de las actividades primarias.

 Margen de utilidad: mostrar como la empresa crea valor, queda captado en el margen de utilidad.

USO DE LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor ayuda a los gerentes a integrar el conocimiento y competencias d delos empleados de todo el mundo de forma tal que les permite aprovechar mejor el alcance global de la empresa.

La integración de las distintas actividades dispersas por el mundo de las etapas de la cadena de valor en un todo cohesivo y coherente define la cuestión de coordinación.

1. Configuración. Es la manera en que los gerentes distribuyen las actividades de la cadena de valor.

2. Factores de costo. La diferencia en los salarios, productividad delos trabajadores, tasas de inflación y reglamentaciones gubernamentales crea variaciones significativas en los costos de producción de un país a otro.

3. Logística. Abarca como las empresas obtienen, producen e intercambian materiales y servicios en el lugar adecuado y en las cantidades correctas por la actividad de valor indicada.

4. Grado de digitalización. Supone convertir un producto analógico en una serie de ceros y unos.

5. Economías de escala. La reducción del costo unitario que se logra al producir un volumen grande de un producto se llama economía de escala. En general, se presentan en industrias con altos costos de capital que pueden distribuirse entre un gran número de unidades de producción.

6. Necesidades de los clientes. Las actividades relacionadas con los compradores, como la distribución a los concesionarios, ventas, publicidad y el servicio posterior a la venta, por lo general tiene lugar cerca de los compradores.

7. Coordinación. Las distintas actividades de la cadena de valor, como elementos de un sistema más grande, requieren que los gerentes ideen como coordinar las decisiones y transacciones tanto dentro de las actividades de valor como entre estas.

8. Competencias centrales. Son habilidades o conocimientos exclusivos que la distinguen de sus competidores. Esenciales para la competitividad y rentabilidad de la empresa.

9. Obstáculos operativos. Las EMN se encuentran con problemas cuando intentan conseguir que los diversos eslabones de la cadena de valor global traten unos a con otros. Las dificultades de comunicación aparecen cuando hay que sincronizar idiomas; las partes que fluyen del lejano oriente a América del Sur y de ahí a su última escala en Estados Unidos generan posibles fallas de comunicación. En si la comunicación bien planeada previene estas amenazas y permite que los trabajadores se preocupen menos por lo que va a pasar con las transferencias de materiales y entrega de productos y mas por crear valor.

10. Culturas nacionales. La globalización de la cadena de valor de una empresa, como el diseño realizado en Finlandia, los insumos comprados en Brasil, la producción hecha en China, la distribución organizada en Estados Unidos y el servicio prestado en México, presiona a los gerentes a comprender como las culturas extranjeras influyen

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