Síntesis De cómo Implementar Una Nueva Estrategia Sin Perturbar A Su Organización De Los Autores: Robert S. Kaplan Y David P. Norton

Este interesante artículo habla sobre la forma como ha ido evolucionando las empresas a lo largo de los años, las cuales han querido generar valor acoplando su estructura a sus estrategias, y como la reingeniería de los procesos de los años 90 hizo que la administración y planteamiento de las estrategias sobrepasaron las barreras, escuchándose términos como organizaciones virtuales , organizaciones en red , organizaciones, velcros, estos constantes cambios fueron impulsados por la naturaleza de la competencia y de la economía, pero ninguno de esos enfoques resulto ,en la actualidad se considera que los recursos intangibles de las organizaciones, son mucho más importantes que los tangibles.

Es complicado que los empleados y todos los que están inmersos en los cambios de estructuras asimilen de manera positiva los mismos, además la reestructuración es costosa, y trae consigo a veces problemas difíciles de resolver, siendo así se crean interrogantes si el cambio estructural es necesario , los autores Kaplan y Norton afirman que no es así, para ellos es mejor tener un diseño organizacional sin complicaciones y que posea un sistema de gestión el que se debe utilizar para planificar las estrategias y operaciones, y fijar los presupuestos de capital y operativos y medir el desempeño y recompensarlo, este dentro de un marco de un conjunto de herramientas llamada Balanced Scorecard, siendo esta la mejor manera de alinear la estrategia con la estructura, y de esta manera ayudan e impulsan el desarrollo y desempeño de sus diferentes unidades, usando mapas de estrategia para la definición y comunicación de la propuesta de valor de la empresa y el Balance Scorecard para implementar y monitorear la estrategia, las sinergias corporativas pueden lograrse apalancando las relaciones entre todas las unidades de negocio, a fin de generar menos costos y así ofrecer una ventaja competitiva ante la competencia. Esta herramienta tiene tres perspectivas, la del cliente, la financiera y la del proceso, con el fin de alinear las estrategias tanto con la oficina central y con sus diferentes unidades de negocio, esto se logra vinculando al mapa estratégico y el cuadro de mando de cada unidad al cuadro de mando corporativo.

Se cita dos ejemplos de organizaciones : Du Pont en donde se creó un mapa estratégico corporativo basado en cinco temas representados en forma vertical a manera de causa y efecto y abarcando las 4 perspectivas del Balance Scorecard, como por ejemplo el financiero que es abaratar costos en sus operaciones optimizando al máximo sus activos y satisfaciendo las necesidades de los consumidores con una buena calidad , mejores costos, optimizando la utilización de los activos en la perspectiva de los procesos , y desarrollando un mejor modelo de ventas desde la perspectiva del aprendizaje , en el caso de la Real Policía Montada de Canadá, utilizó estas herramientas para poder materializar su visión de “hogares seguros, comunidades seguras, y se logró un nivel de satisfacción del público con mayor fuerza ,en conclusión en estas dos organizaciones en las cuales se utilizaron el Balance Scorecard y mapas de estrategias se lograron el fin de incrementar y representar varios aspectos como su cartera de activos, su talento humano, y sus habilidades, con lo cual evitaron cambios drásticos innecesarios, y lograron la consecución de sus estrategias.

Síntesis de Introducción a la planeación estratégica aplicada.

Se dice que muchas organizaciones realiza algún tipo de planeación, que desde hace aproximadamente treinta años se hizo más formal el proceso de planeación estratégica, pero desafortunadamente muchos son de manera ineficiente y pobre concebidos y estructurados, con poca creatividad, confundiendo más que sea táctico que estratégico y con poca injerencia en las decisiones diarias de las organizaciones.

Entonces que para que el proceso de planeación estratégica sea exitoso, este debe tener material para poder tener criterios para la toma de decisiones diarias con un modelo en relación al cual las mismas puedan ser evaluadas.

Muchas veces la es vista como algo de la alta dirección y no tiene mucho que ver con el desenvolvimiento real de la organización.

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Wayne Widdis señala “ Las organizaciones tienen dos tipos de decisiones: Decisiones estratégicas con las cuales la alta dirección debe estar ligada y que le corresponden y decisiones estratégicamente orientadas, donde la alta dirección debe estar segura que son adecuadamente ejecutadas y tomadas”.

Señala también que la administración estratégica se refiere a la ejecución del plan estratégico.

El plan estratégico en su proceso debe establecer criterios para la toma de decisiones organizacionales diarias, y su patrón para su evaluación dentro de un estándar.

La planeación estratégica aplicada tiene como objetivo construir o aumentar la capacidad de administración estratégica involucrando directamente a los altos directivos en todo el proceso de planeación, los cuales deben estar comprometidos con el proceso, lo cual es considerado el factor más importante.

Citaremos algunas definiciones:

La

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