El Liderazgo

RESUMEN EJECUTIVO

El informe que se presenta a continuación tiene como título "ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: UNA COMPLEMENTARIEDAD NECESARIA". En primer lugar se ofrece unos amplios conceptos de algunos autores que manifiestan su opinión acerca del tema, lo que significa estos términos, las características, atributos, fortalezas y reflexiones del. Liderazgo, y ética en las organizaciones así como los niveles, las estrategias, las bases y las perspectivas de un Liderazgo equilibrado.

De la misma forma el texto nos presenta algunos modelos de liderazgo de los no deben ser entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de que los más recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren. Por otra parte, la clasificación nos va a facilitar el análisis e identificación de las implicaciones éticas de cada uno de los modelos.

Que son:

El liderazgo del rasgo o teoría del “Gran Hombre”

A principios de siglo, irrumpió con fuerza la teoría del “Gran Hombre”: Ésta defiende que los líderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los líderes a la grandeza. En estas teorías, las cualidades innatas de los líderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de estar claro por qué la gente desea seguir a los “grandes” hombres. Los investigadores de este siglo tampoco han sido capaces de discernir un modelo fiable y coherente de los rasgos de los líderes.

El liderazgo carismático

El liderazgo carismático es un pariente cercano de la teoría del Gran Hombre y una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los líderes carismáticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que los líderes establecen con sus seguidores.

El liderazgo situacional

En este grupo de teorías se engloban todas aquéllas que se centran en las circunstancias o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo a lo largo de la década de los setenta, a raíz de la aportación de Hersey y Blanchard (1969). Estas teorías subrayan la naturaleza de la tarea, el ambiente externo -que incluye factores históricos, económicos y culturales, así como las características de los seguidores.

El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atención en la interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. Por la importancia creciente de esta teoría del liderazgo dedicaré más espacio que el que he dispensado a los anteriores modelos

Relaciones de influencia y relaciones de intercambio

El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los años setenta, pero es en la década de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de Bass (1985). Este autor hace hincapié en las relaciones de influencia (de índole no coercitiva) que el líder genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes. La única diferencia respecto a otras relaciones de intercambio es que las dos partes son desiguales en términos de influencia en la relación: la que tiene más influencia es el líder y la que tiene menos es el colaborador. De ahí que, en último término, los diferentes tipos de liderazgo relacional se puedan clasificar dependiendo de las relaciones de intercambio en que se apoya la relación entre líder y subordinado. Para poder hacer esta clasificación hemos de profundizar primero en cuáles son o cuáles pueden ser estas relaciones de intercambio.

Las relaciones de intercambio se han clasificado tradicionalmente en dos:

La económica y la social (Homans, 1961). El intercambio económico está basado en un acuerdo explícito que regula obligaciones específicas entre dos partes. Por ejemplo, la relación de intercambio económico entre un jefe y un subordinado está regulada por un contrato de trabajo en el que se explicitan los derechos y deberes de ambas partes. El incumplimiento de los deberes de una parte puede dar lugar a una demanda legal por la otra parte. El intercambio social, en cambio, está basado en un acuerdo implícito que abarca obligaciones no específicas entre las dos partes. Por ejemplo, la relación de intercambio social entre un jefe y un subordinado puede consistir en que el jefe se preocupe por las necesidades familiares del subordinado, y éste ponga más empeño en su trabajo para agradar a su jefe. Las obligaciones no se pueden demandar legalmente, pero existe un compromiso implícito de reciprocidad basado en una cierta identificación entre las partes.

Si miramos el texto también nos muestra una teoría que explica más claro estos dos tipos de intercambio

La teoría de Pérez López

Pérez López no elabora propiamente una teoría del liderazgo, sino que sus aportaciones se encuadran en el marco de una teoría general de la acción directiva. Para explicar el concepto de liderazgo parte del análisis de la motivación humana, puesto que considera que el modo más inmediato de analizar una definición completa de los objetivos de una empresa consiste en analizar las relaciones entre los motivos que guían la conducta individual y los objetivos de la organización como un todo. A la distinción tradicional entre motivos extrínsecos e intrínsecos, añade una tercera clase a los que denomina “motivos trascendentes” (Pérez López, 1993). Se refieren éstos a la importancia que el sujeto otorga a las consecuencias que su actuación puede tener para otras personas, es decir, reflejan el valor que se da a las repercusiones sobre los demás.

Tres niveles de motivaciones en la teoría de PÉREZ-LÓPEZ 1993

Motivaciones extrínsecas

La persona se mueve por las consecuencias que espera que se sigan de acción realizada (alguna clase de premio) o por la evitación de una consecuencia no deseada (algún tipo de privación).

Motivaciones intrínsecas

La persona se mueve por las consecuencias que se espera que se produzcan en ella, en virtud de la acción ejecutada.

Motivaciones trascendentes

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