Benchmarking

TEORÍA

Benchmarking

Se utiliza el nombre en inglés ya que no existe una referenciación comparativa en español. Algunos utilizan el término “Análisis Comparativo” y/o “Comparación Referencial” para este concepto.

Concepto

Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

¿Para qué sirve?

El Benchmarking es una técnica en la que se comparan los procesos de una organización con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organización. Es un acercamiento sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer mejoras.

Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo específico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar.

Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata.

Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.

El proceso de benchmarking

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Las imágenes que vienen a mi mente cuando pienso en procesos estructurados o en modelos que ellos generan son secuencias de cajas y fechas—habitualmente demasiadas para recordar. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso; por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace que el proceso falla necesariamente. Por último los primeros modelos de benchmarking llevan diez años de existencia.

¿Por qué un modelo de proceso?

Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura

Antes de construir una casa, usted debe tener una buena idea de cómo será después de construida. Usted sabe cómo debe funcionar después de construida, y la estructura está de acuerdo con el uso proyectado. Una vez que concluya la estructura de la casa, hay muchas maneras de terminar esa casa, a fin de que refleje las preferencias, los gustos y los usos de sus dueños. Aunque la estructura de dos casas puede ser muy similar en cuanto a apariencia y función, los productos terminados, en este caso casas, pueden variar enormemente. Mientras se satisfagan las necesidades del dueño, realmente no importa como sean los acabados de la casa.

Lo mismo que la estructura de una casa, un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para la acción. Dentro de ese marco, son posibles todos los tipos de variaciones, y el proceso se puede diseñar a la medida para que se ajuste a los requerimientos específicos de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de proceso de benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Un lenguaje común

Idealmente, los modelos proporcionan mapas de acción y comportamiento que cualquier persona de la organización puede entender. Esos mapas especifican secuencias lógicas de actividades que, si se siguen, producen el resultado deseado, en este caso, una exitosa investigación de benchmarking. Una vez que estos modelos sean conocidos dentro de una organización y la gente gane experiencia con el proceso de benchmarking, sirven para varias funciones. El modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminología que se requiera para el empleo del proceso. Por ejemplo el modelo reciclaje se usa al final de varios modelos de procesos de benchmarking para indicar el concepto de mejoramiento continuo y estimular el eslabonamiento de las actividades de benchmarking. La palabra reciclaje, en general, puede estimular diversas imágenes en la mente de diferentes personas, pero colocando la palabra en el contexto de un modelo de benchmarking le ayuda a la gente a interpretar el significado deseado de la palabra.

Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre los usuarios. Los pasos del proceso del proceso o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los paso del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. Por ejemplo, el modelo de benchmarking de IBM se compone de cinco fases que constan de catorce pasos.

Similarmente, DEC tiene un modelo de cuatro fases que también constan de catorce pasos. Una vez que los empleados de IBM y de DEC entiendan los modelos, pueden comunicarse entre sí acerca del proceso de benchmarking usando una especie de lenguaje taquigráfico. Por ejemplo, si un empleado de IBM de la oficina de Nueva York está hablando con otro empleado de IBM de la oficina de Minnesota y dice que está en la fase dos del proceso de benchmarking, el empleado de Minnesota sabe exactamente qué tipo de actividades ya se realizaron, que tipo de actividades se están realizando y que actividades específicas hay que hacer. El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Un gerente de producción de Xerox narro el caso de un equipo de benchmarking de trabajo cruzado entre funciones al que fue invitado a entrar en medio de un proyecto. No solamente estaban involucrados diferentes especialistas funcionales (por ejemplo, marketing, ingeniería y manufactura) sino que, además, el grupo era multidivisional y también multinacional. Como Xerox utiliza un proceso común de benchmarking en todo el mundo, para esta persona no significo ninguna desventaja unirse al grupo en medio del proceso; pudo convertirse de inmediato en participante sin necesidad de que le explicaran detalladamente el proceso. También se dio cuenta de que algunos miembros del grupo que se reunían para trabajar dos días cada mes, podían ponerse a trabajar de inmediato en sus reuniones. El “mapa del proyecto había

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