Beninhana

enihana of Tokyo

“Algunos propietarios de restaurantes se divierten más que otros”, dice Hiroaki (Rocky) Aoki, joven presidente de Benihana of

Tokyo. Entre 1964– cuando abrió su primer local- y 1972, Rocky había transitado desde tener cero ganancias netas a ser el presidente de

una cadena de 15 restaurantes con ganancias mayores a los 12 millones de dólares al año.

Antecedentes

En 1972, Benihana era un restaurante especializado en servir carne, pero con una diferencia: la comida era preparada delante

del cliente, por chefs japoneses, y la decoración reproducía con fiel detalle una hostería japonesa. Partiendo de un humilde restaurante

con capacidad para 40 personas, abierto en Manhattan en 1964, Benihana había crecido hasta ser una cadena de 15 restaurantes

repartidos por todo el país. De estos, 9 eran propiedad de la misma compañía en las siguientes localidades: Nueva York (3), San

Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey (California), Portland (Oregon) y Honolulu. Los otros 5 trabajaban con acuerdos de

franquicia o licencia: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y Harrisburg (Pensylvania). El último restaurante, abi erto en Las

Vegas, era un negocio a medias con Hilton Hotels Corporation. Rocky, que participó en las Olimpiadas como miembro del equipo de

lucha, describió su éxito de la manera siguiente:

“En 1959 vine a Estados Unidos con el equipo de lucha de mi universidad. Entonces tenía 20 años. Cuando llegué a Nueva York

me enamoré en el acto de la ciudad. Me convencí rápidamente de que tendría muchas más oportunidades en América que en

Japón. Decidí matricularme en la Escuela de Gestión de Restaurantes en el City College, principalmente porque sabía que si

estaba en el negocio de los restaurantes, por lo menos no pasaría hambre. Durante estos primeros años, me gané la vida

lavando platos, conduciendo un camión de venta de helados y haciendo de guía turístico. Sin embargo, lo más importante es

que me pasé tres años haciendo un estudio sistemático del mercado de los restaurantes en Estados Unidos. Descubrí que los

americanos disfrutan comiendo en ambientes exóticos, pero desconfían profundamente de los alimentos exóticos. También me

di cuenta de que a los americanos les gusta mucho ver cómo se prepara lo que van a comer. Así que tomé 10.000 dólares que

había ahorrado hasta 1963, pedí prestados otros 20.000 dólares y abrí mi primer restaurante en el West Side, e intenté poner en

práctica todo lo que había aprendido.”

De hecho los orígenes de Benihana of Tokyo se remontan a 1935. En ese entonces, Yunosuke Aoki (padre de Rocky) abrió el

primer restaurante de su cadena en Japón. Lo denominó Benihana, que era el nombre de una pequeña flor roja salvaje que crecía frente

al local.

Papá Aoki (“Papasan”), al igual que su hijo que más tarde seguiría la tradición familiar, era un profesional de la hostelería, muy

práctico y habilidoso. En 1958, preocupado por el incremento continuo de los costos y de la competencia, se decidió a incorporar el

concepto de la mesa “hibachi” en su restaurante. Rocky tomó de su padre esta manera de cocinar, y hacía los siguientes comentarios:

“Una de las cosas que aprendí en mi estudio de mercado es que el problema más importante del sector de restaurantes en

Estados Unidos es la escasez de personal y su costo. Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a

utilizar la mesa “hibachi”, puedo dar a los clientes una gran cantidad de servicios y atenciones y mantener mis costos de

personal entre un 10 y 12% de las ventas totales (alimentación y bebidas), dependiendo si el restaurante está trabajando o no a

plena ocupación. Además, el mismo concepto me permitió aumentar la proporción de espacio del restaurante destinado al área

para comer. De la superficie total del establecimiento, únicamente el 22% tiene que ser destinado a áreas de soporte, tales

como áreas de preparación de alimentos, almacenamiento de materias primas secas o refrigeradas, vestuarios del personal y

espacio de oficinas. Normalmente un restaurante necesita dedicar un 30% de la superficie total a este tipo de espacios de

soporte.” (Véanse en el Anexo 1 estadísticas sobre el funcionamiento de un restaurante típico con servicio.)

“Otra de las cosas que descubrí es que el almacenamiento de alimentos y el desperdicio de los mismos constituyen uno de los

gastos más importantes de un restaurante. Yo he conseguido prácticamente no tener desperdicios, y he reducido los costos de

los alimentos a un 30-35% de la cifra de ventas de alimentos sólidos, en función de los precios de la carne, gracias a haber

reducido mi menú a únicamente tres platos principales: carne de vacuno, pollo y camarones.”

“Por último, pongo mucho énfasis en la autenticidad histórica. Absolutamente todos los elementos decorativos de un restaurant e

Benihana proceden de Japón, de casas antiguas japonesas, que han sido cuidadosamente desmontadas, enviadas trozo a trozo

a Estados Unidos, donde uno de los equipos especializados de carpinteros japoneses de mi padre vuelve a ensamblarlas.”

El primer restaurante abierto por Rocky, en el West Side de Nueva York, tuvo tal éxito que recuperó la inversión en seis meses.

En 1966 inauguró un segundo restaurante, a unas tres cuadras de distancia, en el lado Este, sólo para atender a los clientes que no

cabían en Benihana West. Este segundo restaurante, denominado Benihana East, rápidamente se hizo su propia clientela y también

prosperó. En 1967, Barron Hilton, que había comido en un Benihana, se puso en contacto con Rocky y le planteó la posibilidad d

establecer un restaurante en Marina Towers de Chicago. Rocky fue a Chicago, alquiló un auto y, mientras conducía hacia el punto de cita

con Hilton, vio un local disponible. Inmediatamente detuvo el auto, se entrevistó con el propietario y al día siguiente firmó el contrato de

alquiler. Por supuesto no se abrió ningún Benihana en Marina Towers.

El restaurante de Chicago, el número 3 de la cadena, había resultado el más rentable de la compañía. Tuvo un éxito instantáneo

y obtenía una cifra de ventas de aproximadamente 1,3 millones de dólares por año. La división entre comida y bebida era de 70 / 30 y la

gerencia podía mantener los costos a niveles relativamente bajos: comida, 30%; mano de obra, 10%; publicidad, 10%;

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