Mercadeo I

EL AMBIENTE DINAMICO DEL MARKETING

De la misma forma en que revolucionó el mercado de consumo

de las computadoras de escritorio en la década de 1980,

Apple Computer Inc. ha transformado de nuevo otro negocio

floreciente. En 2003, ingresó en el negocio de la música digital

con la iTunes Music Store. Al buscar un éxito permanente en

la competencia entre los servicios de música en línea, Apple

enfrenta varios obstáculos. Entre ellos están el servicio ilegal

de compartir archivos, muchos competidores legítimos nuevos,

desafíos tecnológicos y una renuente industria musical.

Como varias empresas más basadas en Internet, el negocio

de compartir archivos de música empezó en un dormitorio

universitario. Shawn Fanning, un estudiante de la Universidad

Northwestern, creó Napster en 1999. Éste permitía a las personas

intercambiar archivos de música MP3 por Internet y

descargarlos en sus computadoras. Compañías de música como

BMG y Warner se mostraron contrariadas por este nuevo modelo

de igual a igual (peer-to-peer, PTP) para compartir archivos. Creyendo

que se violaban sus derechos registrados, las compañías

interpusieron una demanda para sacar a Napster del negocio.

En julio de 2001, ésta fue clausurada, pero para entonces

habían aparecido varios imitadores que ofrecían servicios para

compartir música PTP gratuita. Millones de canciones se descargaban

ilegalmente. Había pocas alternativas legales porque

las compañías de música se mostraban temerosas de otorgar

licencias de sus colecciones para consumo por Internet.

La iTunes Music Store de Apple fue el primer servicio en

línea en llegar a un acuerdo con las principales cinco compañías

de música (y varias independientes). iTunes cobra 99

centavos de dólar por cada canción que descarga un cliente.

No obstante, dado que paga de 65 a 79 centavos de dólar

por canción a las compañías disqueras, Apple obtiene pocas

utilidades de iTunes. Su principal motivación para lanzar el

servicio de música en línea fue la de estimular las ventas de

su reproductor de música iPod MP3.

La tecnología de Apple para iTunes permite a los clientes

comprar una canción, reproducirla hasta en tres computadoras

y también copiar o “quemar” esa canción en un iPod (pero no en otro reproductor MP3), o en múltiples discos compactos.

Un “álbum”, una lista de reproducción de 10 canciones, puede

adquirirse por 9.99 dólares. Canciones y álbumes están codificados

para impedir que sean transferidos a sitios de igual a

igual gratuitos.

Los principales competidores de iTunes eran Napster,

MusicMatch, RealPlayer y, sí, hasta Wal-Mart. Además de vender

canciones individuales por 99 centavos de dólar, Napster y

MusicMatch también ofrecen suscripciones que permiten a los

usuarios pagar una cuota mensual que les permite “fluir”, lo

que significa que pueden escuchar cuantas canciones quieran

en su computadora. Rob Glaser, director ejecutivo de RealNetworks

(propietaria de RealPlayer), declaró que sólo 13% de

los clientes de RealPlayer pagaban 99 centavos de dólar por

descargar canciones individuales, en tanto que 72% se concretaba

a escuchar música por su computadora. Steve Jobs,

de Apple, rechazó ese enfoque diciendo que “los servicios de

suscripción no funcionan. La gente quiere ser dueña de su

música, no alquilarla”.

Apple desarrolló una astuta campaña publicitaria que

presentaba a Bono, del grupo musical U2, promoviendo iTunes

y el iPod. Para septiembre de 2004, iTunes había vendido más

de 100 millones de canciones y tenía 70% del negocio legal de

música digital en línea. A pesar de 60 competidores, iTunes

vendía cada semana más del cuádruple de las canciones de su

competidor más cercano, la versión legal de Napster.1

¿Qué consideraciones de marketing deberá tener en

cuenta Apple al tratar de hacer de iTunes un éxito de larga

duración, en especial frente a la competencia de Microsoft y

otros servicios musicales en línea

Como vimos en el caso de iTunes, cualquier organización debe identificar y luego responder

a numerosas fuerzas ambientales que van desde los gustos cambiantes del consumidor

hasta la tecnología avanzada. Algunas de estas fuerzas son externas a la empresa,

mientras que otras provienen de la misma compañía. Generalmente, la administración no

puede hacer mucho respecto al control de las fuerzas externas, pero sí en relación con las

internas.

Varias de estas fuerzas influyen sobre lo que se puede y se debe hacer en el área de

marketing. De hecho, la habilidad para adaptarse al ambiente operativo determina, en el

largo plazo, el nivel de éxito en los negocios. Así, Apple Computer, como cualquier organización,

debe manejar su programa de marketing con una combinación de su ambiente

externo e interno.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:

• El concepto de la vigilancia ambiental.

• La forma en que las fuerzas ambientales externas (como la demografía, la situación

económica y las tendencias sociales y culturales) afectan al marketing de una organización.

• De qué modo las fuerzas externas, como los mercados, igual que los proveedores e

intermediarios específicos de una empresa determinada, influyen en el marketing de la

organización.

• En qué forma pueden afectar al marketing de una empresa los recursos que no son de

marketing.

Ambiente interno

de la organización

Ciertas fuerzas internas, que son controlables por la administración, moldean también el

esfuerzo de marketing de una organización. Como se aprecia en la figura 2.3, estas influencias

internas comprenden las actividades de producción, financieras y de personal de una

empresa. Si Colgate-Palmolive Co. piensa en añadir una nueva marca de jabón, pongamos

por caso, tiene que determinar si puede utilizar las instalaciones de producción y la pericia

actuales. Si el nuevo producto requiere una planta o maquinaria nuevas, la capacidad financiera

entra en el cuadro. Si bien este ejemplo tiene que ver con un fabricante, estamos

viendo la producción en sentido

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