Modelo De Desarrollo De Las Relaciones Propuesto Por Wilson (1995).

Modelo de desarrollo de las relaciones propuesto por Wilson (1995).

Este autor propone un modelo a partir de las conclusiones de DWYER, SCHURR y OH (1987). Una de sus principales aportaciones es que procede a describir de forma resumida aquéllas variables analizadas en la literatura de las relaciones comerciales (estudios de las relaciones en el canal de distribución y de las investigaciones sobre alianzas estratégicas en mercados industriales), cuyos efectos se manifiestan en los propios resultados y evolución de la relación. Dichas variables se exponen en la Figura 3, pudiendo tener un carácter activo o pasivo dependiendo de la fase considerada en el proceso de desarrollo de la relación. Efectivamente, todos los conceptos utilizados tienen una fase activa (el centro de la relación) y una fase latente (son todavía importantes pero no activos en la interacción característica de la relación). Las fuerzas del entorno o los participantes en la relación pueden activar un concepto. 6 Así, la confianza puede ser activa en la fase inicial del proceso y después latente hasta que, por ejemplo, hay un cambio en la dirección de las empresas que intervienen en el intercambio y vuelve a ser activa. Un concepto es activo si el directivo le asigna mucho tiempo y energía. Un concepto es latente cuando sus principales resultados o consecuencias ya han sido asentados, asegurados o establecidos para la satisfacción del decisor y no reciben tiempo o atención (son parte del entorno operativo de la relación).

Con estas premisas de partida el modelo propuesto por WILSON (1995) consta de cinco etapas, considerando además que no todos los socios son apropiados para una posible relación.

1. Búsqueda y selección. El objetivo es encontrar un socio apropiado. Si se tiene conocimiento del socio potencial, derivado de alguna de las relaciones actuales, resulta fundamental la confianza existente y la satisfacción con los resultados previos, el grado en que las transacciones con un socio afrontan las expectativas de resultados, tanto en lo que se refiere al producto/servicio como a otros atributos no relacionados con el mismo. Otro de los conceptos activos en esta etapa es el nivel de comparación de alternativas, la calidad de la relación actual en comparación con la mejor alternativa disponible. Dicha comparación puede ser incluso una medida de dependencia, si existen pocos socios entre los que elegir. Si el posible socio es desconocido, la selección puede centrarse en su reputación en el mercado. Con esta etapa comienza un proceso de vínculos sociales. Las interacciones personales y sociales subjetivas (amistad, interacciones familiares y de grupo) facilitarán y permitirán el desarrollo de la relación influyendo positivamente sobre el compromiso. 2. Definir el propósito e intención de la relación. La resolución de posibles conflictos y el mantenimiento de armonía en las relaciones pueden ser difíciles si los objetivos individuales dominan los objetivos mutuos. Definir el propósito e intención de la relación ayuda a clarificar los objetivos mutuos. La ausencia de una cultura común (o de valores compartidos) combinada con el hecho de que el socio no reconozca la importancia de dichos aspectos convierte esta etapa inicial en crítica. La amplitud y ámbito del propósito u objetivos de la relación resulta trascendental. Es mejor comenzar con un ámbito de colaboración reducido e ir ampliándolo a medida que aumente la confianza y/o amistad entre las partes. La relación todavía se encuentra en una etapa frágil (compromiso limitado) pudiendo finalizarse de manera relativamente sencilla. El nivel de comparación de alternativas empieza a clarificarse, dado que se dispone de más información sobre el socio con respecto a otros proveedores/compradores alternativos. Además dicho nivel también depende de la satisfacción con el comportamiento y resultados obtenidos con el socio. Posteriormente en la relación, el nivel de comparación de alternativas puede formarse de acuerdo con expectativas de ganancias estratégicas derivadas de acciones conjuntas (por ejemplo, mayor

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