Televisa, estados financieros

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Parte Cuatro

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Extensión del marketing

Determinación de los objetivos de los competidores

Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. La compañía desea conocer la importancia relativa

que un competidor otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado,

al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico, al liderazgo en el servicio y a otras metas. Conocer la

mezcla de objetivos de un competidor revela si éste se encuentra satisfecho con su situación actual, y

cómo podría reaccionar ante distintas acciones competitivas. Por ejemplo, una compañía que busca el

liderazgo en costos bajos reaccionará con mayor intensidad ante un avance en la reducción de costos

de fabricación de un competidor, que ante un incremento de la publicidad del mismo competidor.

Una compañía también debe vigilar los objetivos de sus competidores con respecto a varios

segmentos. Si la compañía detecta que un competidor ha descubierto un nuevo segmento, esto

podría constituir una oportunidad. Si detecta que los competidores planean nuevos movimientos

hacia segmentos que ahora atiende la empresa, ésta se pondrá en alerta y se preparará.

Identificación de las estrategias de los competidores

Cuanto más se asemeje la estrategia de una compañía a la de otra, mayor competencia habrá entre

las dos. En la mayoría de las industrias, las compañías pueden clasificarse en grupos que siguen

distintas estrategias. Un

grupo estratégico

es un conjunto de compañías de una industria que

siguen la misma estrategia o una similar en un determinado mercado meta. Por ejemplo, en la

gran industria de los electrodomésticos, GE y Whirlpool pertenecen al mismo grupo estratégico.

Cada una fabrica una línea completa de electrodomésticos con precio medio, apoyada con un

buen servicio.

En contraste, Maytag y Mabe pertenecen a un grupo estratégico diferente; ambas

producen una línea más reducida de electrodomésticos

de alta calidad, ofrecen un servicio de mayor nivel y co-

bran un precio alto.

Algunas ideas importantes surgen al identificar a

los grupos estratégicos. Por ejemplo, si una compañía

entra a un grupo estratégico, sus miembros se convier-

ten en sus principales competidores. De esta forma, si la

compañía entra al grupo que incluye a GE y a Whirlpool,

sólo podrá tener éxito si desarrolla ventajas estratégicas

sobre las dos empresas.

A pesar de que la competencia es más intensa den-

tro de un grupo estratégico, también existe rivalidad

entre grupos. En primer lugar, algunos de los grupos es-

tratégicos podrían traslaparse en segmentos de clientes.

Por ejemplo, sin importar cuál sea su estrategia, todos

los grandes fabricantes de electrodomésticos se dirigen

al segmento de los constructores de departamentos y ca-

sas. En segundo lugar, es probable que los clientes no

perciban mucha diferencia entre las ofertas de distintos grupos; tal vez vean muy poca diferencia

de calidad entre GE y Whirlpool. Por último, los miembros de un grupo estratégico podrían ex-

tenderse en nuevos segmentos estratégicos. Así, las líneas Monogram y Profile de electrodomésti-

cos de GE compiten en la línea de alta calidad y precio elevado con Maytag y Mabe.

La compañía tiene que observar todas las dimensiones que identifican a los grupos estratégi-

cos dentro de la industria. Debe entender la manera en que cada competidor entrega valor a sus

clientes; debe conocer la calidad, características y mezcla de producto de cada competidor;

sus servicios al cliente; su política de precios; su cobertura de distribución; su estrategia de la fuer-

za de ventas; y sus programas de publicidad y promoción de ventas. Además, debe estudiar los

detalles de las estrategias de investigación y desarrollo, de fabricación, de compras, financieras y

otras más de cada competidor.

Evaluación de las fortalezas y debilidades de los competidores

Los mercadólogos deben evaluar con cuidado las fortalezas y debilidades de cada competidor

para responder a la pregunta fundamental: ¿Qué

pueden

hacer nuestros competidores? Como

primer paso, las compañías tienen que reunir datos sobre las metas, estrategias y el desempeño

de cada competidor durante los últimos años. Hay que reconocer que parte de esta información

es difícil de obtener. Por ejemplo, a los comerciantes entre negocios les resulta difícil estimar la

participación de mercado de sus competidores porque no cuentan con los mismos servicios de re-

copilación de datos que están disponibles para las compañías de bienes empacados de consumo.

Grupos estratégicos: Maytag pertenece a un grupo estratégico de la

industria de los productos electrodomésticos que ofrece una línea estre-

cha de artículos de alta calidad, sustentados por un buen servicio.

Grupo estratégico

Conjunto de empresas en una

industria que siguen la misma

estrategia o una similar.

M

1

8

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K

O

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7

1

2

3

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E

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P

M

Capítulo 18

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Creación de una ventaja competitiva

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Las compañías suelen conocer las fortalezas y las debilidades de sus competidores a través

de datos secundarios, experiencia personal y comunicación de boca en boca. Además, podrían

realizar una investigación primaria de mercados con clientes, proveedores y distribuidores. O

bien, pueden compararse, mediante el proceso de

benchmarking

,

con otras compañías, contras-

tando los productos y procesos con los de sus competidores o los de las compañías líderes en

otras industrias, para identificar las mejores prácticas y encontrar formas de mejorar la calidad y

el desempeño. El

benchmarking

se ha convertido en una herramienta poderosa

...