COMO MOTIVAR A LA GENTE

OBJETIVO

El objetivo del libro es explicar de manera breve él como la motivación ayuda a los administradores a lograr el éxito, Se puede motivar a personas de cualquier nivel o categoría siempre se utilizan las mismas técnicas en el personal para lograr el objetivo.

Podemos llegar a un puesto directivo, pero puede que nos encontremos en que poco de nuestro tiempo lo hemos utilizado en problemas técnicos, lo primero que hay que aprender es a enfrentarnos con problemas de relaciones humanas, publicas, laborales, de planificación de organización y de desarrollo personal, y es aquí cuando nos damos cuenta de la importancia que tiene el saber tratar y motivar a las personas que rodena nuestro entorno.

CONTENIDO

Capítulo I: Importancia de las técnicas solidas de motivación

En la actualidad no contamos con leyes o normas que nos digan como motivar o tratar a la gente, solo contamos con principios.

Dos cosas que se deben saber a cerca del personal es:

1-Resulta muy difícil cambiar a la gente

2-A los hombres no les gusta que otros hombres los mande, sin embargo, si sabemos escucharlos y tomar en cuenta sus puntos de vista podríamos guiarlos, aconsejarlos y guiarlos.

A medida que cada persona crece, desarrolla la necesidad de sentirse importante, de ser bien visto, de ayudar a otros etc. Estas son necesidades psicológicas y se caracterizan por:

• Reconocimiento

• Sensación de pertenencia

• Oportunidad

• Satisfacción con la realización

• Competencia

Capítulo II: ¿Motivación o manipulación?

Los supervisores mas fuertes son aquellos hombres que en realidad no supervisan a la gente, sino que la dirigen, por desgracia muchos supervisores sin adiestramiento, sin conocimiento de la gente, tratan de empujar a los hombres y obligarlos a trabajar, esto resulta más fácil, sin saber que a la gente no le gusta ser dominada.

La clave para lograr que los hombres trabajen es hacer que ellos deseen alcanzar algo.

Una ventaja de la motivación es que no requiere pensamiento, tampoco requiere inteligencia, cualquiera puede hacerlo, el problema en cuestión aquí es que no sabemos escuchar a los demás.

Si analizamos la diferencia entre manipular y motivar es que el manipulador no obtiene muy buenos resultados con su personal porque falla en lo más importante de todo, en las relaciones humana, no logra hacer que la gente quiera hacer el trabajo.

Capítulo III: La importancia de evaluar al personal.

La mayoría de los supervisores mas expertos se ha dado cuenta que resulta imposible calificar a los hombres tan solo por su aspecto o por la forma de expresarse ocasionalmente, han aprendido que la apariencia personal, la personalidad y la lengua son engañosas.

La mayoría de ellos comienzan por evaluar al personal de acuerdo a su apariencia personal, su capacidad de expresarse bien, su sociabilidad y su personalidad y después de meses o incluso años estos hombres de “buen ver” han sido despedidos y encuentran que las personas más capacitadas tienen características como:

• Su aspecto no es impresionante

• Tienen poca capacidad para expresarse

• Sus apretones de mano pueden ser húmedos y poco firmes

Estas personas alcanzan el éxito de sus labores porque tienen actitudes positivas, impulsos poderosos, tenacidad, carácter maduro etc.

Capítulo IV: Tipos de dirección.

Existen 3 tipos de dirección que los jefes utilizan comúnmente en sus esfuerzos para guiar y motivar al personal:

1. Dirección autocrática: la clave de este dirigente es que no recibe de buen grado las sugestiones o ideas que le presenta su personal.

2. Dirección de tipo laissez-faire: en francés significa dejar las cosas como están, este director actúa dejando que los hombres lleven a cabo sus tareas por sí mismos, en la forma que lo consideren adecuado.

3. Dirección democrática: se trata de generar en los demás un sentimiento de responsabilidad, de permitir que la gente participe en la toma de decisiones, a fin de hacerlos sentir participes y tener la sensación que hay algo suyo en el trabajo de suscitar en el empleado el deseo de trabajar a favor de los objetivos organizacionales.

Capítulo V: La dirección democrática puede ser una dirección fuerte

La mayoría de los supervisores aprenden rápidamente que criticar a un hombre o a su trabajo es una de las tareas más delicadas y peligrosas que debe desempeñar, la mayoría de las personas son sumamente sensibles a cualquier crítica de sobre ellos mismos, de modo que la crítica debe de hacerse con mucho cuidado.

Con una crítica hostil, un supervisor puede motivar a los hombres para que trabajen contra él, sin embargo se ha demostrado que a la gente le gusta la crítica encaminada a ayudarles a hacer un mejor trabajo.

La crítica constructiva del trabajo del personal, está en la base de toda motivación, por desgracia algunos supervisores abrigan una tendencia a ser críticos hostiles.

Capítulo VI: La forma de ordenar

Una de las cosas más importantes al dar órdenes es la actitud que asume el jefe al impartirlas al personal, en ocasiones un supervisor exige, a veces pide y otras sugiere.

No se debe ser demasiado exigente con el personal, ni tampoco obrar de manera que la gente se sienta como si se le impulsara a hacer algo.

Cuando una persona sustenta la razón por la que hace alguna actividad se muestra mejor dispuesta a hacerlo que si se le pide que ejecute una orden a ciegas.

Capítulo VII: Cómo ocuparse de las quejas

Un gran error que los supervisores cometen es sentir que solo se quejan los miembros débiles de su personal, en ocasiones los hombres más fuertes se quejaran porque están lo suficientemente interesados en el trabajo como para desear mejorarlo.

Las quejas y las insatisfacciones son en cierta forma válvulas de seguridad que dan a un hombre la oportunidad de dejar escapar vapor y echar fuera de si lo que trae

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