Ingnieria Indutrial

Introducción

El TPM se ha desarrollado en las empresas con una visión incompleta o reducida,

centrándose exclusivamente en la utilización intensa de técnicas como: acciones de

limpieza, transferencia de actividades de mantenimiento a los operarios, estudio de

acciones de mejora de la maquinaria, mejora de las estrategias de mantenimiento

preventivo, etc. No obstante, estas acciones no se han acompañado con actividades

específicas, orientadas a la creación de un “nueva cultura de trabajo”, un nuevo espíritu

emprendedor en los niveles operativos y un nuevo modelo de gestión. Este documento

tiene como propósito estudiar el TPM desde una perspectiva amplia, como un sistema

de liderazgo y dirección nuevo, que incluye diversos factores sociales y culturales.

El problema

Periódicamente visitamos empresas que han realizado acciones TPM y encontramos

plantas ordenadas, limpias, con numerosos tablones de gestión, sin embargo, al observar

las cifras de productividad, estas no son las más altas. El personal no participa con alta

conciencia de trabajo en equipo, el liderazgo de la dirección superior y media no es

evidente, la productividad medida en innovación y solución de problemas en pequeños

equipos no es muy alta. En estas empresas no han comprendido el modelo global del

TPM. Posiblemente, una de las principales causas de este tipo de situaciones se debe a

que el proyecto TPM se ha delegado en un grupo de coordinadores, los cuales no tienen

el nivel jerárquico necesario para desarrollar las acciones de transformación cultural

necesarias. Este trabajo debe ser desarrollado por el equipo de primer nivel de la

empresa y no es delegable a los coordinadores o facilitadotes. Creemos que una segunda

causa es que el TPM se ha asumido como un programa técnico y se desconocen las

implicaciones sociales y culturales de una estrategia de estas características. Un tercera

causa de la pérdida de eficacia de los procesos TPM desarrollados en las empresas se

debe a la falta de aplicación de los pilares TPM, los cuales han sido diseñados para

mantener una coherencia entre ellos, son complementarios y aportan cada uno un

beneficio específico en la mejora de la productividad. Es frecuente observar en las

empresas iniciativas TPM, donde se ha tomado únicamente el pilar Mantenimiento

Autónomo, como centro de atención, descartando otros pilares poderosos como el

mantenimiento de calidad, etc. Algunos de los comentarios de los directivos de estas

empresas indican que no están satisfechos con el TPM, “no logramos los resultados

esperados”, y terminan eliminando las pocas acciones implantadas. ¿Ha fallado el TPM

o el enfoque empleado en la empresa?

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Propuesta

Hemos considerado la necesidad de formular una propuesta integral del TPM, que

incluye una colección de actividades de transformación de empresa y dirección, no muy

frecuentemente explicadas por los expertos del Instituto Japonés de Mantenimiento de

Plantas (JIPM), debido a que en el modelo de dirección japonés, estas variables se dan

por descontadas que una compañía las debe desarrollar. Esta situación es muy diferente

en organizaciones occidentales, en especial las hispanoamericanas, que por su estilo de

management, los aspectos de gestión del talento humano y dirección de personas, no

son cubiertos adecuadamente, ya sea por falta de formación directiva de los líderes

industriales o por los estilos imperantes de management.

El modelo TPM que proponemos integra las siguientes dimensiones de actuación en la

empresa:

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Cultura y valores de empresa

Los comportamientos de la organización son modelados por la cultura existente. Para

desarrollar el TPM con éxito, es necesario considerar los valores culturales que se deben

crear, formular acciones concretas de intervención de la organización e implantar y

medir el progreso del

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