Libro La Meta

TAREA: LA META

AUTOR: E. GOLDRATH

E. Goldratt hace hincapié en que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final.

De acuerdo con ello, el autor indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momentos, ello no sería “productivo” para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensaría.

Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variables financieras que denomina parámetros de gestión.

Estos son el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez; el primero, como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado periodo de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la “productividad” del dinero invertido, y la tercera, tomada en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa.

No es difícil comprender que cualquier aumento del beneficio neto que sea acompañado de un incremento paralelo de la tasa de rentabilidad y de la liquidez acerca a la consecución de la meta, aunque, por desgracia, una buena marcha de los tres parámetros no se dé siempre simultáneamente.

Por otra parte, estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto, Goldratt propone otros tres parámetros denominados de explotación.

Estos parámetros, que según reconoce el propio Goldratt era ya utilizados en la gestión convencional, son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero.

• Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas; es decir, todo el dinero que entra en el sistema.

• Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el sistema.

• Gasto de operación: Todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo el dinero que sale del sistema.

En cuanto al orden de importancia de los parámetros de explotación. Cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su incremento no está limitado por nada, el revés de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero).

Goldratt propone situar el inventario en el segundo lugar en la nueva escala de valores, colocando en último lugar a los gastos operativos.

Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las organizaciones.

En primer lugar, su estructura jerárquica piramidal. En segundo lugar, la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena. Parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil.

Estos eslabones son denominados limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta.

Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos que comentamos seguidamente.

1. Identificar las limitaciones del sistemas: Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, éstos deben ser “explotados” al máximo, aprovechando toda su capacidad.

2 . Decidir cómo explotar las limitaciones: Si, por ejemplo, la limitación se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.

3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo, hay que ser conscientes de que estas representan un pequeño porcentaje de los recursos totales de la organización.

Debido a ello, a pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita.

4. Elevar la limitación: Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar.

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua.

5.- Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso: E. Goldratt realiza una consideración especial al enunciar este paso. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa, todo se debe subordinar a la consecución de su máximo aprovechamiento.

Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores, hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.

Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de ahí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada, OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en las nueve reglas.

Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción: en toda planta productiva existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios. Para explicarnos la regla 1 utilizó la analogía de los Boy-Scout. En cualquier empresa se establece una situación totalmente similar, los problemas intrínsecos la falta de capacidad de algún centro

...