Resumen Del Libro LA META

“LA META”

Eliyahu M. Goldraft y Jeff Cox.

El autor platea que la única meta de una organización es ganar dinero ahora y en el futuro y que los demás objetivos solo están allí para cumplir dicha meta.

En este sentido si una empresa desea conocer que tan cerca o lejos se encuentra de su meta debe medir los siguientes parámetros de gestión (variables financieras): Utilidad Neta, Rentabilidad o ROI y Liquidez. Se pretende que estas variables estén en aumento simultáneamente para lograr la consecución de la meta, aunque esto, no siempre sucede.

Para guiar la toma de decisiones Goldratt propone los parámetros de explotación para ayudar a visualizar si las acciones locales contribuirán a la consecución de la meta y determinar cómo impactan las variables financieras presentadas anteriormente. Los parámetros de explotación son:

• INGRESO NETO : Dinero generado por ventas (dinero que entra).

• SISTEMA INVENTARIO: Dinero para adquirir bienes para luego vender. (Dinero retenido).

• GASTOS OPERATIVOS: Dinero necesario para que el sistema pueda convertir el inventario en ingresos brutos (dinero que salen).

De acuerdo con lo anterior para conseguir la meta se deben reducir los gastos operativos y los inventarios a la vez que se incrementan los ingresos.

La Teoría de Restricciones plantea que un proceso es tan rápido como su subproceso mas lento, en este sentido siempre existirá un proceso o un recurso escaso denominado “Cuello de Botella”, limitación o restricción que indica la máxima capacidad del sistema, en el cual la organización debe focalizarse para usar los recursos de manera equilibrada en la búsqueda de la meta.

Para esto el autor propone cinco pasos para las organizaciones que deseen establecer un proceso de mejora continua basado en la Teoría de la Restricciones:

1. Identificar los “Cuellos de Botella” (CB) del sistema

2. Explotar los CB anteriormente identificados

3. Subordinar todo al CB anterior

4. Elevar la capacidad o actividad del CB

5. Una vez resuelto el CB regresar al primer paso, revisando continuamente el sistema

Además de esto es necesario garantizar un plan comunicacional que involucre a toda la organización para que todo el personal comprenda y este alineado con estas directrices y se aboquen a contribuir en el logro de la meta.

La relación entre la manufactura y la logística se puede observar con más fuerza en el paso 3, donde propone que una vez identificado y decidido la forma de explotación de las restricciones del sistema, se subordinen todas las acciones a los CB. Por lo tanto, la cadena de suministro debe sufrir los cambios necesarios para que el sistema funcione a la velocidad de explotación deseada. Esto implicaría cambios por ejemplo, en políticas de suministros, inventarios (materia prima, productos en proceso y productos terminados),

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