Resumen del libro “La estretiga del oceano azul” Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Por lo general siempre se trata de superar a los rivales en el mercado y conforme aparecen más competidores las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen haciendo que los productos se estandaricen al máximo conociéndose como “océanos rojos”. En cambio “los océanos azules” es un mercado dentro de áreas aun no explotadas y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Por lo general cuando alguien inicia un proyecto entra dentro del campo “rojo” ya que es lo que conoce la gente y es un campo necesario e importante que ya forma parte de la sociedad, en cambio el campo “azul” es desconocido aun y hay mucha incertidumbre en él.

La estrategia dentro de estos campos es muy importante ya que puede ser el detonante de un océano rojo o azul, tiene que ver con el enfrentamiento a un adversario y con la lucha por el territorio del campo en el que quieres sobresalir.

A pesar de ser el océano azul más difícil de tratar siempre habrá ya que si te centras solo en el rojo estas negando la fuerza de las empresas y la capacidad de crear nuevos espacios de mercado aun sin explotar.

Estrategia para conseguir nuevos océanos azules:

Principio 1: establecer un proceso estructurado que logre ampliar los limites del mercado, para conseguirlo hay 5 vías.  

• Explorar sectores alternativos: una empresa lucha no solo con los competidores de su propia industria sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos.
• Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. Por lo general las diferencias se limitan a dos dimensiones; precio y rendimiento.
• Explorar la cadena de compradores. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento a un océano azul.
• Explorar productos y servicios complementarios. Son escasos los productos y servicios que se utilizan con total independencia de otros. Puede ser que por una vista general de un problema sea muy costos arreglarlo, pero al momento de separar los productos complementarios puedas encontrar una solución mas viable del problema modificando algunas piezas. Que sucede antes, durante y después de la utilización del producto e identificar los puntos débiles.
• Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Principalmente se compite por precio y función, cosas que se basan por un calculo de utilidad y el atractivo es emocional, generalmente la competencia gira entorno a sentimientos y emociones que les produce a los clientes. Cuando las empresas cuestionan la orientación funcional o emocional de lo que ofrecen suelen encontrar un nuevo espacio de mercado.

Cualquiera de las 5 vías analizadas puede ser eficaces para encontrar alternativas.

Principio 2: centrarse en la idea global no en los números, en la mayoría de las empresas la planificación estratégica se basa en como competir en los mercados actuales, en los océanos rojos se ve el cómo incrementar la cuota de mercado y el cómo reducir continuamente los costos.

Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de como queremos distanciarnos de la competencia. Un método que ah sido utilizado en muchas empresas consta de 4 pasos, donde tienen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector.

1. Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores, estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación, se denomina despertar visual porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no se plasman los posibles oceanos azules que se pueden alcanzar.
2. Exploración visual: se plantean a fondo los 5 caminos que se pueden recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. Se incluyen en el lienzo aquellas variables competitivas que podemos modificar, eliminar o crear, para ello un grupo de directivos debe de realizar un trabajo de campo que los enfrente cara a cara con la realidad, como utiliza la gente sus productos o servicios, se ha descubierto que los directivos suelen delegarlo a otras personas o en otras empresas de consultoría que muy seguido desconocen la realidad sobre la que informan.

No hay duda de que el primer puerto donde debemos hacer escalas son los clientes, pero no hay que detenerse aquí también hay que ir tras los que no son clientes, puede cambiar drásticamente muchas de las conclusiones a las que hayan llegado los directivos al primer paso del proceso de creación de la estrategia.

1. Feed back: después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feed back de los no clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes mas exigentes de la propia empresa. Es probable que durante esta fase alguna de las variables competitivas que se hayan considerado fundamentales tengan escaso valor para los clientes o no clientes, también puede suceder que alguna variable resulte que no estaba bien expresada o se hubiera pasado por alto durante la frase del despertar visual.
2. Comunicación visual: el lienzo estratégico esta terminado. Se reflejan la situación estratégica actual y deseable por contraposición al lienzo de la competencia. Lo mas importante es que el resultado pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.

El lienzo se traza para la empresa y su conjunto, pero es posible elaborar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratégico podría estar compuesto por los denominados pioneros, aquellas líneas de negocio en las que hemos identificado un posible océano azul. Los colonos o líneas de negocio que tienen un lienzo estratégico idéntico al de la competencia y los maigrans que estarían situados en algún punto intermedio.

Si la oferta actual y la planificada están compuestas por muchos colonos se puede esperar un crecimiento razonable de la compañía, aunque esto significa a la vez que la empresa no esta explotando todo su potencial y corre el riesgo de verse superado por empresas que innovan creando mas valor.

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