Seis Sombreros Para Pensar

Introducción

Cuando una persona se enfrenta a un proceso de toma de decisiones, su mente comienza a contemplar una serie de razones y emociones que le llevan a optar por una alter- nativa. Ese extraño proceso mental en que el individuo coteja las ven- tajas, los inconvenientes, los hechos, los sentimientos y otra serie de informaciones relevantes resulta muy difícil de explicar o de simular. En consecuencia, lo que se da de forma natural en el cerebro humano suele resultar extremada- mente complejo cuando, por ejem-

plo, tratamos de aplicarlo a una decisión colectiva. No es de extra- ñar que en esos casos surja la con- frontación, que cada participante ensaye tirar para su lado y que muchos no quieran o no sean capa- ces de asumir la perspectiva de otros.

Pues bien, el método de los seis sombreros no hace sino reproducir, de forma más sencilla, los procesos que tienen lugar en nuestra mente cuando tomamos decisiones, con- virtiéndolos en algo sistemático y público. Para simplificar el pensa- miento, este método propone que las cosas se atiendan una por una, y que todos los participantes se con-

Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: Seis sombreros para pensar por Edward de Bono, Paidós 2010.

Seis sombreros para pensar

centren coordinadamente en la que está siendo estudiada. Así, no solo se facilita el cambio de actitud — para lo cual basta con pedir un cam- bio de sombrero—, sino que se orga- nizan puntos de vista diferentes y se crea un mapa enriquecido para tomar mejores decisiones.

Cada sombrero simboliza una forma de ver, una manera específica de pensar, que no se preocupa tanto por describir lo ya ocurrido, sino que intenta vislumbrar lo que está por venir. Al tratarse de una con- vención aceptada, que responde a ciertas reglas concretas, el uso de los sombreros permite expresar libremente aquello que la racionali- dad lógica de occidente tiende a censurar y, al mismo tiempo, contri- buye a limitar y a darle un mejor uso a ciertas formas de pensamien- to que son propias de dicha raciona- lidad, pero que por lo general sue- len conducir a discusiones y con- frontaciones infructuosas. Cuando los pensadores han incorporado las reglas de este método y el uso de los sombreros se ha convertido en una especie de lenguaje común, el ejercicio de pensar logrará deparar resultados maravillosos e imprevis- tos.

Sombrero blanco

La ausencia de color sugiere neutra- lidad. En efecto, este sombrero tiene que ver con la información pura. Es como un ordenador: no tiene emociones y, cuando lo utili- zamos, esperamos que nos arroje hechos y cifras, no que discuta con nosotros. El sombrero blanco infor- ma sobre el mundo, es neutro, es objetivo. Con él, la atención se con- centra exclusivamente en la infor- mación disponible, que abarca todos los hechos y cifras comproba- bles. La energía se concentra en buscar y plantear información, en tratar de obtener datos puros y en escindir las extrapolaciones o inter- pretaciones que muchas veces sue- len enredarse entre ellos. Por eso, este es, quizás, el sombrero que más habilidad exige, pues separar los hechos objetivos de las deriva- ciones subjetivas que suelen llevar

aparejadas es una disciplina de mucho rigor. No sería de extrañar, por ejemplo, que un político expe- rimentara grandes dificultades en el momento de utilizar un sombrero de este tipo.

El pensamiento de sombrero blanco puede incluir datos subjetivos (como las opiniones o sentimientos de otra persona) siempre y cuando se planteen como tales: “Juan pien- sa que eso no se venderá”, “María odia trabajar en esa área”. Asimismo, puede incluir hechos cre- ídos, pero, en tal caso, se debe dejar claro que son hechos de segunda clase: “una vez leí que…”, “creo tener razón al decir que…”. Permitir la referencia a hechos que no están comprobados no significa que el sombrero blanco abra el camino a especulaciones, rumores y habladurías, en la medida en que esos datos tienen una función limi- tada de hipótesis provisionales y únicamente podrán utilizarse como base para una decisión cuando hayan sido previamente corrobora- dos.

Como la veridicidad de la informa- ción aportada es algo difícil de com- probar, este sombrero —de natura- leza netamente práctica— permite que se plantee toda la información disponible, si bien exige que, en cada caso, se formule adecuada- mente el grado de certeza o de incertidumbre que acompaña a cada hecho. No se trata entonces de expresar opiniones o deseos, sino de plantear todo lo que puede ser cierto y comprobable, dejando claro el nivel de certidumbre que envuelve cada hecho. El arte de este sombrero radica en saber moverse en ese espectro, manifes- tando correctamente la probabili- dad de cada hecho. El pensador de sombrero blanco es objetivo: como el cartógrafo, se limita a trazar un mapa tan fidedigno como le sea posible. Por el momento, ignora el uso que tendrá esa información.

En este sentido, lo que acontece en este tipo de reuniones es similar a lo que sucede en las reuniones japo- nesas, a las que los participantes no llegan con una idea prefijada de lo que va a decidirse. El propósito de dichas reuniones es escuchar y ofre- cer información que, al ser organi-

zada sistemáticamente, tomará forma y logrará convertirse en una idea. El pensamiento de sombrero blanco se inspira en ese modelo. Los hechos se encuentran en la base. En lugar de partir de conclusiones y pelear por ellas, los hechos son el punto de partida, que permitirán trazar el mapa y elegir la ruta. Cuando se utiliza el sombrero blan- co en una reunión, se corre el ries- go de desatar una avalancha de información, pues es posible des- plegar una lista interminable de datos, hechos y cifras sobre casi cualquier asunto. Para evitar esto, es necesario hacer peticiones con- cretas de información, tal como hace un abogado cuando interroga a sus testigos, y de esta manera evi- tar que la pesquisa, por ser muy vaga, dé cabida a un raudal inabar- cable de información.

Por lo general, el pensamiento de sombrero blanco suele utilizarse al inicio de la reunión, como telón de fondo para el ejercicio de pensar que viene, y, a lo largo de la reu- nión, vuelve a acudirse a él para definir la información necesaria que hace falta. Es obvio que este som- brero excluye cosas esenciales, pero su propósito es muy concreto: proporcionar información, mera información.

Sombrero rojo

A la

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