Modelo de Hax y Majluf

3.5 Modelo de Hax y Majluf

Aunque el trabajo de Hax y Majluf (1991) se encuentra dirigido primordialmente

a elaborar un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse

un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el

diagnóstico y análisis de organizaciones.

Ellos, de acuerdo con Lawrence y Lorsch, sostienen que no existe una mejor

fonna de organización, válida para todas las circunstancias. La organización debe

ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y,

en ese sentido, la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Se puede

ver, a partir de este enunciado fundante, que la posición de Hax y Majluf es eminentemente

dinámica; la estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una

resultante de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de

partida, un dato desde el cual debería partir cualquier intento de definición de la

estrategia. Esta perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacionales

que conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y

valóricos de una organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar a ser

y a hacer. De hecho, Hax y Majluf afian que, en alguna medida, la cultura de una

organización condiciona su estrategia y ésta, a su vez, determina los elementos

básicos de la estructura.

Otro punto de encuentro con Lawrence y Lorsch es la consideración que se hace

de los procesos de diferenciación e integración, como fenómenos centrales en la

configuración de un sistema organizacional.

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales,

divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan

nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación

concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones

híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las

organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales

a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran

tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o

divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo,

las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales,

a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir

los siguientes pasos:

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Rodriguez M., Dario (2005). Modelos de análisis (pp.47 - 69) , en Diagnóstico organizacional. México D.F. Alfaomega

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i. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división pnncipal

de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico

revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales

de la organización.

. .

11. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata, en este paso, de

revestir la estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales

específicos que hacen la organización.

iii. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance

entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan:

planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas

de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura

organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:

i. Apoyo a la implementación de programas estratégicos,

ii. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura,

pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades

y deba ser revisada.Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer

de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y

exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

i. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente

en organizaciones orientadas funcionalmente.

ii. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo

en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el

personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.

iii. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y

motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo

puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura

y los procesos.

iv. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados

particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.

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