1. Competencia y mercados

Los equipos de estudio para competidores y para clientes usaran más estas preguntas en mayor medida que el equipo de partes interesadas.

1. Competencia y mercados.

El propósito de estudiar a competidores en la industria es el entender como ellos intentan crear o mantener ventaja competitiva en comparación a los otros jugadores en la industria. Los dos componentes de ventaja son diferenciación actual y posicionamiento para la diferenciación futura. La diferenciación actual es determinada evaluando las fortalezas actuales y posicionamiento en el mercado de un competidor. Posicionarse para el origen de la diferenciación futura de las capacidades que una compañía posee hoy en día, le permitirá sobresalir en el futuro.

¿Qué información es necesaria?

La información por reunir sobre los competidores cae bajo tres categorías principales: de negocios, financieras y organizacionales. Las preguntas por contestar bajo cada pregunta están definidas en la Imagen 4.

¿Cómo y de quién es obtenida la información?

Obtener la información para esta parte del análisis es complicado ya que los competidores no son parte de la práctica de ofrecer información voluntariamente de unos a otros. Sin embargo, mucha de la información esta públicamente disponible en reportes anuales, presentaciones de inversión, artículos de revistas/diarios, reportes financieros y reseñas de finanzas (internas y externas, entrevistas con clientes, entrevistas con analistas o expertos de la industria, entrevistas con ex empleados de los competidores y otra información publicados.

La Información de entrevistas es la parte más sensible de reunir. Clientes, expertos de la industria, y otras fuentes externas, de forma frecuente se sienten incomodas de hablar sobre otras compañías. Dos cosas pueden hacerse para mejorar la calidad de información reunida:
1) hacer de manera frontal análisis en la información pública disponible para identificar áreas clave a las cual enfocarse y 2) hacer preguntas de manera que no se requiera que la persona entrevistada vea su integridad afectada. Por ejemplo, los entrevistadores no necesitan buscar información específica de cada competidor de la compañía. Preguntas generales tales como “¿Cuál de las compañías son líderes de la industria y por qué?” o “¿Quién está haciéndolo mejor o peor de lo esperado y por qué?” estas sacan información específica de competidores. Si un competidor posee una fortaleza particular, entonces el entrevistador podría preguntar algo como, “¿Por qué crees que la compañía X hace esto mejor que cualquier otra?”.

¿Cómo debería ser analizada la información?

El propósito de reunir la información resaltada arriba es el entender qué distingue a los líderes de la industria de la industria seguidores. Se debería proveer pistas de quien lo está haciendo mejor o peor de lo esperado y por qué existe esta brecha de rendimiento.

Es útil organizar la información en dos matrices: una que refleje la posición actual de los competidores y una que proyecte su posicionamiento futuro. La Imagen 5 muestra cómo puede hacerse esto:

Una de las metas de esta matriz es determinar si algún competidor tiene clara su ventaja competitiva en la industria. Es también es útil al comparar a la compañía auditada con otras usando este marco de referencia.

2. Clientes

El propósito de estudiar a los clientes es el entender la interfaz y relaciones que una compañía tiene con aquellos que compran sus productos y servicios. Los Gerentes deberían entender en dónde la compañía hace sus negocios en la industria, lo cual incluye el saber quiénes son sus clientes, que productos compran, y por qué esos clientes eligen hacer negocios con la compañía antes que con otras. Aún más importante, los gerentes necesitan entender los factores que influenciarán en donde los clientes harán sus negocios en el futuro.

¿Qué información es necesaria?

Dos tipos de análisis generales son necesarios con respecto a los clientes (en adición a las percepciones generales de la industria anteriormente señaladas): el entendimiento de como los clientes afectan a la compañía, y el entendimiento de cómo la compañía afecta a la clientela y los negocios de los clientes. Este entendimiento debería ser enmarcado tanto en las condiciones de donde está la compañía hoy en día, y como la de donde podría estar en el futuro.

Entendiendo el impacto de los clientes en la compañía.

Este es un análisis interno que trata esta pregunta fundamental: ¿Qué gana la compañía con trabajar con un cliente en particular? Está dirigido tanto a la perspectiva de mercado/finanzas, como a la perspectiva de negocios/estrategias. El análisis de cada perspectiva es fundamentalmente diferente.

El análisis financiero o de mercado busca aclarar el efecto que un cliente tiene en la rentabilidad de la compañía. Todos los clientes principales deberían ser juzgados en condiciones de:

• Ventas y tendencias de crecimiento de venta.
• Margen bruto en productos vendidos.
• Otros costos requeridos en negocios con el cliente (costo de servir).

Este último punto es particularmente importante siendo que la mayoría de los sistemas contables agrupan los gastos generales asociados con los clientes que atienden en categorías de gastos generales funcionales. Los otros costos típicamente incluyen en esta categoría son costo de ventas, costos de entrega, costos de servicio al cliente y costos administrativos (entrada de pedidos, facturación, cobros).

La perspectiva estratégica o de negocios busca aclarar que hace la compañía por el cliente. Busca medir costos intangibles y beneficios de hacer negocios con ellos, así como también evaluar el entendimiento de la compañía de que también conoce las necesidades de sus clientes. Esta perspectiva será revisitada después de reunir información de la perspectiva de los clientes. Las preguntas por incluir son las siguientes:

• ¿Los negocios que hacemos con este cliente nos proveen una ventaja competitiva que es transferible hacia otros clientes?
• ¿Qué recursos estamos dejando ir al trabajar con este cliente que podríamos usar para que sirva a otros clientes?
• ¿Por qué creemos que el cliente nos compra a nosotros? ¿Qué le proveemos que otros no le proveen?

De nuevo, estas preguntas son hechas tanto en condiciones donde la compañía está hoy en día, como de donde los gerentes ven que el negocio va.

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