ADMINISTRACION DE EMPRESA

ADMINISTRACION DE EMPRESA VII

UNIVERSIDA DE LA COSTA

mundo de los directivos es complicado y confuso. Para lograr que tenga sentido, no basta con saber un par de trucos para simplificar las cosas: hace falta la capacidad de sintetizar las intuiciones procedentes de diferentes mentalidades para integrarlas en un todo comprensible.

El consejero delegado de una importante empresa canadiense se quejaba recientemente de que no era capaz de lograr que sus ingenieros pensaran como directivos. Es una queja habitual, pero tras ella se oculta una pregunta de extraordinaria importancia: ¿Qué significa pensar como un directivo?

Por desgracia, en los últimos años se ha prestado poca atención a esta pregunta. Casi todos hemos caído prendados del "Iiderazgo" hasta tal punto que la "gestión" ha quedado desplazada a un segundo plano. Ya nadie aspira a ser un buen gerente; todo el mundo quiere ser un gran líder. Sin embargo, separar la gestión del Iiderazgo es peligroso, del mismo modo que la gestión sin Iiderazgo fomenta un estilo carente de inspiración, que arroja un halo mortecino sobre las actividades, el Iiderazgo sin gestión fomenta un estilo inconexo, que promueve la arrogancia y la autosuficiencia. Y todos sabemos la capacidad destructiva que tienen la arrogancia y la autosuficiencia en las organizaciones. Por tanto, vamos a volver a la simple y llana gestión tradicional.

El problema, claro está, es que la simple y llana gestión tradicional es complicada y confusa. Se dice a los directivos que sean globales y, a continuación, se les conmina a ser locales.

Que colaboren y que compitan. Que cambien constantemente y que mantengan el orden. Que alcancen los objetivos y que al mismo tiempo mimen a su personal. ¿Cómo se supone que puede una persona conciliar todo esto?

Lo cierto es que nadie puede lograrlo. Para ser eficaces, los directivos tienen que hacer frente a estas yuxtaposiciones para llegar a una profunda integración de tales exigencias aparentemente contradictorias. Eso significa que tienen que centrar su atención no sólo en lo que deben conseguir, sino también en la forma en que deben pensar. Los directivos necesitan varias "mentalidades".

Ayudar a los directivos a caer en la cuenta de esta realidad fue el reto que nos marcamos a mediados de los años noventa cuando empezamos a desarrollar un nuevo programa de postgrado para directivos en ejercicio. Sabíamos que no podíamos recurrir a la estructura habitual de la formación de MBA que divide el mundo de la gestión en las distintas funciones empresariales de marketing, finanzas, contabilidad, etc. Nuestro propósito consistía en formar a directivos que provenían de estas limitadas parcelas y que estaban tratando de salir de ellas; por tanto, ¿por qué les íbamos a introducir de nuevo en ellas?

Necesitábamos una nueva estructura que fomentara la síntesis en lugar de la separación.

Lo que se nos ocurrió fue una estructura basada en los cinco aspectos de la mente directiva, la cual no sólo ha resultado útil en las aulas, sino que también ha sido reveladora en la práctica,

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