ALINEACIÓN TOTAL RIAZ KHADEM

RIAZ KHADEM

¿QUÉ ES LA ALINEACIÓN TOTAL?

Alineación Total es un proceso de alinear e integrar las acciones de cada persona que trabaja en una organización con la visión y la estrategia de la empresa. Alineación Total se sostiene en tres elementos básicos: establecer la alineación, rastrear la alineación y sostener la alineación.

RESUMEN

El libro “Alineación Total” trata sobre cómo las empresas pueden incorporar e involucrar a los colaboradores a apoyar el logro de la visión empresarial.

El tema se desarrolla a través de una sencilla historia donde los personajes, quienes laboran en una empresa ficticia llamada XCorp Group, empiezan a implementar el proceso de Alineación Total en la mencionada organización. De esta forma el autor nos lleva de la mano paso a paso para lograr esta alineación integral que abarca todos los ámbitos de la empresa, desde los más altos a los más bajos.

En este libro se plantea la fusión de dos compañías de comunicaciones cuyo director es Brian Scott, durante el comunicado que hace en Chicago a empleados de la empresa, entre la ronda de preguntas y respuestas logra observar en el publico al “infoman”. Al paso de los meses, Brian sabe que la fusión había sembrado inseguridad entre casi todos los gerentes, se sentían confundidos sobre la manera en la que harían las cosas, hubo una baja en la calidad en el servicio por lo cual los clientes comenzaron a quejarse y poco más tarde la competencia arrebató las dos cuentas más importantes a XCorp. Brian se percato que hacía falta encarar el problema y descubrir que es lo que había ocasionado la perdida de las dos cuentas clave de la empresa, voló de inmediato al corporativo de XCorp. Sostuvo entrevistas con personal de ventas, servicio al cliente, marketing, manufactura, y sistemas de información, poco a poco descubrió lo que ocurría, cada uno de los departamentos continuaba desempeñando sus propias prioridades. Reunió a todos los ejecutivos de primer nivel y les dio una semana para unificar sus objetivos y recuperar a los clientes perdidos o bien conseguir cuentas mejores. Una semana después volvió y el plan que le presento su equipo de trabajo únicamente le pareció momentáneo, mas no la solución del problema. En un momento de relax, Brian recibió un mensaje electrónico del infoman, le comento sobre la crisis que la fusión había traído a la compañía. El infoman cuestiono a Brian sobre la posible causa raíz del problema a lo cual Brian respondió que era la falta de colaboración. Infoman contesto que necesitarían lograr la alineación con la estrategia dando por sentado que estaba alineada a la visión de la compañía, le aconsejo que para darle frente era necesario asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organización,

La implementación de la Alineación Total se divide en tres fases esenciales:

Parte I: Alineando la organización, donde se establece la visión y objetivos de la organización, que son el punto de partida del proceso.

Parte II: Manteniendo la alineación, donde se discuten técnicas y aspectos importantes que permiten mantener la alineación alcanzada.

Parte III: Más allá de la alineación, donde se expone cómo el proceso de alineación implementado en la organización puede a su vez alinearse con la búsqueda de soluciones a problemas locales, nacionales y mundiales.

Parte I: Alineando la organización

Las organizaciones, incluso las más exitosas, sufren de falta de visión compartida. Frecuentemente, los departamentos e incluso los individuos, tienen intereses encontrados que entorpecen la realización de la visión y objetivos de la organización. De ahí la necesidad de establecer claramente cuál es la visión de la empresa. Este es el punto de partida de la Alineación Total. De la Visión se desprenden los conceptos claves que ayudarán a materializarla. Cada uno de estos conceptos debe ser medible con indicadores, lo que ayudará posteriormente a cuantificar el éxito o fracaso en el logro de la visión de la organización. Este esquema se llama Árbol de Indicadores de Visión. Seguidamente se debe crear un árbol similar llamado Árbol de indicadores de estrategia, donde se establecen estrategias que permitan llevar a cabo los componentes de la visión definidos en el Árbol de Indicadores de Visión. Estos dos árboles son complementarios entre si y unidos conforman el Mapa de Visión y Estrategia.

El siguiente paso es el de asignar a los responsables para cada uno de los elementos del Mapa de Visión y Estrategia. La responsabilidad debe ser asignada a aquel colaborador que tenga el mayor impacto directo en el nivel indicado dentro de la organización. Para los indicadores de Visión, la responsabilidad se asigna en la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más bajo de la organización (analistas, coordinadores, asistentes, etc.). Para los indicadores de estrategia la responsabilidad se asigna a la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más alto de la organización (gerentes, directores, etc.). Bajo este esquema, cada colaborador tiene una responsabilidad directa asignada con uno o más indicadores definidos en el Mapa de Visión y Estrategia. Estos indicadores de responsabilidad directa se denominan Factores Críticos de Éxito (FCE). También existen otros factores que miden el impacto de los colaboradores en los indicadores que son responsabilidad de otros en la organización, denominados Factor Crítico de Influencia (FCI) y Factor Crítico de Administración (FCA). El FCI mide el impacto de una persona en el indicador responsabilidad de un colaborador en otro departamento, por ejemplo “mantener alto volumen de ventas” es responsabilidad de ventas, sin embargo Mercadeo tiene gran impacto en dicho indicador al promocionar los productos o servicios que brinda la organización. El FCA mide el impacto de los gerentes en el FCE de sus subordinados.

Parte II: Manteniendo la Alineación

Una vez establecida la alineación, el reto más importante al que se enfrentan las organizaciones es mantenerla. Para lograr esto, el autor propone seis procesos clave: Revisión en Equipo, Revisión Vertical, Información, Aptitudes, Cultura y Compensación.

La Revisión en Equipo es un proceso en el que cada equipo natural se reúne para revisar y mejorar los factores críticos del líder del equipo. Los equipos naturales son aquellos que se forman por el trabajo que se realiza, por ejemplo el V.P. de Finanzas sería el líder de la Unidad de Finanzas y sus subordinados serían los otros miembros de este equipo natural.

La Revisión Vertical es cuando el jefe revisa

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