Administración de Empresas . Seminario de Administración

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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA:

Administración de Empresas

Nombre de la Asignatura:

Seminario de Administración

Facilitador:

Carmela Marisol Almonte

Sustentado por:

Aleudi Jose Arias Mendoza                                   14-5507

Santo Domingo Rep. Dom.

Febrero  2020

Introducción.

En la presente actividad estaré trabajando el tema “Más que Utilidades” en el cual busco ampliar mis conocimientos realizando las actividades asignadas mediante el libro Collins, James (2009), Empresas que sobresalen, realizando análisis y desarrollando los puntos pautados en el programa de la asignatura.

Distinguido participante, realice la siguiente actividad de aprendizaje:

UNIDAD III:

Más que utilidades 3.1

Idealismo pragmático (no a la tiranía de la disyuntiva).

¿La decisión sobre el Mectizan obedeció a los ideales de Merck, ideales que habían definido consecuentemente la identidad de la compañía desde los últimos años 20? ¿O Merck tomó la decisión por razones pragmáticas – buen negocio a las largas y buenas relaciones públicas? Nuestra respuesta es: Ambas cosas. Los ideales de Merck desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que desempeñaron un papel importante en la decisión, y los datos que tenemos indican que la compañía habría seguido adelante con el proyecto, creara o no creara beneficios comerciales a largo plazo. Pero los hechos también indican que Merck actuó sobre el supuesto de que tales actos de buena voluntad “de una u otra manera siempre son recompensados”. Este es un ejemplo clásico en que “el genio de la agregación” prevalece sobre “la tiranía de la disyuntiva”. Merck ha mostrado a lo largo de su historia altos ideales, lo mismo que intereses pragmáticos. George Merck Ii explicó esta paradoja en 1950:

Deseo...expresar los principios que nos hemos esforzado por observar en nuestra compañía... Se pueden compendiar así: Tratamos de recordar que la medicina es para el público. No es para hacer ganancias. Las utilidades vienen por añadidura, y siempre que lo hemos recordado, nunca han dejado de aparecer. Cuanto más lo recordamos, mayores han sido.

Merck , en efecto es un ejemplo de la naturaleza ideológica el idealismo pragmático de las compañías visionarias. Nuestra investigación reveló que un elemento fundamental en el “reloj que anda” de una compañía visionaria es una ideología central valores centrales y un sentido de propósito que va más allá de sólo ganar dinero que guía e inspira al personal de toda la organización y permanece relativamente fija durante largos períodos de tiempo. En este capítulo describimos, apoyamos e ilustramos este elemento crucial que coexiste paradójicamente con el hecho de que las compañías visionarias son también empresas eficientes que ganan dinero.

Desde luego, alguien podría pensar: “Claro, es fácil para una compañía como Merck proclamar y perseguir inspiraciones idealistas porque ella produce drogas que realmente salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento”. Una buena afirmación. Estamos de acuerdo. Pero, en contraste con su compañía de comparación, Pfizer una compañía que está en la misma industria, una compañía que también produce drogas que salvan vidas, curan enfermedades y alivian el sufrimiento – encontramos que Merck ha tenido un impulso más ideológico.

Merck tituló su historia Values and Visions, al paso que Pfizer tituló la suya Pfizer... An Informal History. Merck ha afirmado de manera explícita y en forma muy visible un conjunto armónico de altos ideales durante cuatro generaciones, mientras que no encontramos indicio alguno de similares discusiones en Pfizer hasta fines del decenio de los 80. Ni encontramos en Pfizer ningún episodio parecido a las decisiones sobre el Mectizan o la estreptomicina de Merck.  

George Merck II explicó un criterio paradójico de las utilidades (“la medicina es para el paciente...las utilidades vienen por añadidura”), mientras que John McKeen, presidente de Pfizer durante la misma época de George Merck II, mostró una perspectiva un poco más sesgada: “En cuanto sea humanamente posible, nos proponemos obtener una utilidad de todo lo que hagamos”.Según un artículo de Forbes, McKeen creía que “el dinero ocioso es un pecaminoso activo no productivo”. Merck  acumulaba efectivo para invertir en nuevos esfuerzos de investigación y desarrollo de drogas, mientras que McKeen se lanzó a una loca carrera de adquisiciones; compró catorce compañías de cuatro años y diversificó en áreas tales como productos  agrícolas, artículos de tocador para señora, productos para afeitarse y pigmentos para pinturas. ¿Por qué? Para hacer más dinero, cualquiera que fuera la línea de negocios. “Yo prefiero ganar un 5% sobre US$1000 millones de ventas que el 10% sobre US$300 millones (en drogas recetadas)”, declaró McKeen. No queremos aquí discutir estrategias (diversificación por adquisiciones contra concentración e innovación mediante investigación y desarrollo); pero los hechos indican que, durante esta época, Pfizer mostró una orientación a las utilidades más puramente pragmáticas que Merck.

Desde luego que una compañía como Merck podía darse el lujo de tener altos ideales. En 1925, cuando George Merck II sucedió a su padre, la compañía ya tenía una trayectoria de gran éxito comercial y un colchón financiero muy apreciable. ¿Será entonces que tener altos ideales es sólo un lujo para compañías como Merck que han tenido tanto éxito que ya pueden proclamar una ideología? No. Encontramos también altos ideales – una ideología central en compañías visionarias no sólo cuando tienen éxito sino también cuando están luchando por sobrevivir. Considere usted los dos ejemplos siguientes: Sony en el momento de su fundación y Ford durante la crisis de recuperación de 1983.

Cuando Masaru Ibuka inició a Sony, en 1945, en medio de las ruinas del Japón derrotado y destruido por la guerra, tomó en arrendamiento un cuarto abandonado para un operador telefónico, en lo que quedaba de un edificio bombardeado e incendiado que había sido una tienda de departamentos en el sector comercial de Tokio, y con siete empleados y US$1600 de economías personales empezó a trabajar.  Pero ¿cuáles debían ser sus prioridades?¿Qué era lo primero que tenía que hacer en tan deprimentes ruinas? ¿Generar flujo de caja? ¿Resolver qué negocio debía emprender? ¿Lanzar productos? ¿Conseguir clientes?

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