Administración de la Producción. Scharffen Berger Chocolate Maker

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

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Resumen Scharffen Berger Chocolate Maker

Catedrático:        

Ing. Walther Francisco Santos

Asignatura:

Administración de la Producción I

Responsable: Grupo 6

Kenia Lizeth. Rodríguez (200810220036)

Kenia Walkiria. Acosta (201010620090)

Cristian Magdiel García (200861310017)

Andrés Amaya Girón (No participo)

Elmer Ventura Tinoco (No participo)

06/11/2018

Scharffen Berger Chocolate Maker

Scharffen Berger fue fundada en 1996 por dos amigos: Robert Steinberg y John Scharffenberger. Steinberg había sido médico de familia. Después de ser diagnosticado con cáncer, decidió vender su consultorio y dedicarse al anhelo de su vida en el arte culinario. Se concentró en el chocolate y viajó a Francia para aprender cómo se preparaba usando métodos tradicionales de producción artesanal.

Al regresar a Estados Unidos, Steinberg estaba resuelto a poner en práctica lo que lo que le interesaba y fue a buscar a su amigo, John Scharffen berger para pedirle consejo. Mientras que John acababa de vender su bodega de vinos, se involucró en el proyecto y ambos se comprometieron a “producir chocolate de la mejor calidad posible a partir de los mejores granos de cacao disponibles”. Empezaron a probar el sabor de diversos granos de cacao y para 1997, empezaron la producción de pequeñas tandas de chocolate en un área alquilada en el sur de San Francisco. Al recibir buenos comentarios de los degustadores locales entonces ellos comenzaron a producir en grandes cantidades.

 Para el año 2000 los socios de dieron cuenta que el espacio era pequeño y decidieron expandir su negocio, fue así que encontraron una bodega en Berkeley, California, la cual ofrecía un ambiente fresco necesario para la fabricación de chocolate. En 2001 la empresa se trasladó a una nueva fábrica, esperando que esta permitiera un aumento quíntuple de la producción. En 2003 contratan a Harris para dirigir el negocio y gestionar el crecimiento de la empresa. Para mayo de 2005, había 60 empleados: 24 trabajaban en el área de producción, 18 en las 5 tiendas detallistas y otros 18 en funciones administrativas y de gestión.

Aunque había centenares de empresas de chocolate en Estados Unidos, Scharffenberger era una de las pocas que fabricaban sus productos desde los granos hasta la barra. Muchas empresas compraban el chocolate premezclado a grandes fabricantes que ya habían combinado los granos de cacao con el azúcar y otros ingredientes.

La industria del chocolate estaba segmentada en dos categorías: mercado masivo y Premium. El mercado masivo, con un valor de $ 14 Millones, estaba dominado por Hershey Food Corporation, Mars, Inc. Y Nestle, que en conjunto controlaban más de 75% del mercado. Aunque estas empresas no siempre seleccionaban, tostaban o molían el grano, si controlaban los procesos de refinado, el moldeo y el empaque de su chocolate. El mercado masivo era relativamente estable, con aumentos de solo el 1%-2% de ventas anuales en los últimos años.

Las ventas de Scharffen Berger crecieron de $1.1 millones en 1999 a $10.0 millones en 2004 y se estimaba que los ingresos brutos de 2005 excedieran los $15 millones. Scharffenberger competía en el mercado Premium de $1.2 millones, una gran parte del cual consistía en un chocolate oscuro.

Scharffenberger vendía sus chocolates a sus clientes a través de sus cinco tiendas detallistas, varios otros expendios detallistas y su propio sitio web.

La planta de Scharffen Berger en Berkeley consistía en tres secciones principales: área de producción, espacio para oficinas y venta al detalle. En el área de funciones había siete funciones principales (antes de la introducción del molino de bola): 1.-Limpiador de granos; 2.- Tostadora; 3.-Aventadora; 4.-Mezclador; 5.-Refinadora; 6.- Templado y 7.- Moldeo.

El primer paso en la producción de chocolate implicaba limpiar los granos de cacao, que llegaban en sacos de artillería de 100hg; todos los granos debían ser tostados antes de hacer chocolate; una vez tostados los granos se llevaban en sus recipientes rotulado hasta la descascaradora; la mezcladora se utilizaba para triturar las pepitas, esto liberaba la manteca de cacao y convertía las pepitas secas en pasta de chocolate; al salir de la mezcladora, el chocolate aun llevaba algunos fragmentos de pepitas que necesitaban más acabado, lo que se hacía en la refinadora; el templado era el proceso mediante el cual el chocolate se llevaba al estado sólido con el nivel deseado de estabilidad, superficie lisa, percepción uniforme en la boca y crujido; 35% del producto moldeado era empacado por empleados de Scharffenberger y el 65% restante se enviaba a empacadores independientes.

Durante los primeros años de Scharffen Berger, los fundadores se concentraron en lograr la calidad que se habían comprometido a alcanzar y se contentaron con un crecimiento bastante lento. Sin embargo, recientemente habían comenzado a reconocer la fortaleza de la marca que habían creado y la oportunidad que ofrecía para delimitar una posición mucho más significativa de mercado. Una vez establecida la alta calidad y el reconocimiento, la capacidad con un inflexible control era el desafío que debía superar Harris y su equipo.

Con base en la actual capacidad de producción y horas de funcionamiento, la capacidad máxima de Scharffen Berger era de aproximadamente 40,000 kilogramos, lo que equivalía a 29 refinadoras de chocolate. La producción mensual oscilaba entre 26 y 29 refinadoras y, aunque esa capacidad no era equivalente a la demanda rápidamente creciente, ya era una gran mejora. Harris comenta que cuando llegó a Scharffen Berger solo trabajaban un turno de ocho horas y cinco días por semana; no se trabajaba más tiempo porque creían que las horas extras no generaban verdaderas utilidades. Después de hacer cálculos, Harris decidió pagar horas extras porque el funcionamiento de la refinadora aportaba un promedio de $30,000 y la industria promediaba un 40% en contribución sobre ventas. En el término de varios meses se logró incrementar la producción sin tener que comprar equipo nuevo.

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